На темы видения, миссии и постановки целей написано очень много, но еще мало кому из экспертов удавалось договориться о значении этих слов. Определения в словарях и энциклопедиях расходятся, а в описаниях стандартизированных процессов эти понятия понимаются не так, как их интерпретируют консультанты. Данная глава развивает идеи предыдущей и посвящена вопросам, связанным с предназначением, видением, миссией и целями, а также практическим аспектам настройки ограничений. Если то, как я использую эти термины, иногда совпадает с традиционными определениями, это чистая случайность. Гораздо более вероятно, что моя интерпретация будет несколько расходиться с общепринятой. Как бы то ни было, в рамках своих текстов я стараюсь быть максимально последовательным во всем, что касается терминологии. Но независимо от определений и терминологии в данной главе вы найдете полезные рекомендации, как развивать, защищать и направлять команды посредством правильно настроенных ограничений.
Как и другие главы, эта состоит из двух частей. В первой говорится о постановке целей. Вполне простительно, если вы думаете, что единственная функция целей – указывать самоорганизующейся команде направление движения. Это неверно, поскольку цели могут также относиться к развитию или защите команд. Совсем необязательно, чтобы цели задавали определенное направление, которого команда должна придерживаться в своей повседневной работе. Но, поскольку многие менеджеры думают именно так, я включил во вторую часть главы рекомендации по развитию и защите самоорганизующихся команд.
У людей должна быть общая цель
В главе 8 я использовал термины «цель», «смысл» и «предназначение» в качестве синонимов. Однако лично я предпочитаю использовать слово «цель» только для обозначения внешних или автономных целей, а слова «предназначение» или «смысл» – для обозначения внутренних целей. Моя цель как живого существа может регулярно меняться в зависимости от изменений во внешней среде, но смысл моей жизни вполне статичен.
Литература по менеджменту практически полностью единодушна в том, что целеполагание – ценный инструмент, несмотря на многочисленные проблемы, которые порой возникают в процессе. Цели необходимы как выражение директив. Они также помогают значительно улучшить моральное состояние команд. В общем, мы получаем два товара по цене одного.
Исследователи лидерства обнаружили, что одна из сильнейших потребностей команд – наличие видения у лидеров [Thomas 2000: 57]. Сформулировав предназначение команды, менеджер получает возможность объединить и мотивировать ее [Stallard 2007: 17], создавая тем самым разделяемую и достижимую мечту [Thomas 2000: 56–57]. И, может быть, самое главное – наличие цели позволяет группе людей «осознать контекст, в котором они функционируют» [Fox 1998]. (Будем временно считать, что «видение», «миссия», «цели» и «предназначение» обозначают одно и то же.)
Отсутствие у организации явно выраженной цели может привести к тому, что менеджеры начнут фокусироваться только на своих индивидуальных целях и действовать просто в качестве одной из заинтересованных сторон. Возникает тенденция оптимизировать собственную работу за счет организации [Lencioni 2002].
Вывод очевиден: ответственность за постановку целей перед командами и организациями несут менеджеры. Раньше это называлось «управление по целям» (MBO, Management by Objectives). Но управление по целям имеет плохую репутацию среди экспертов по Agile-методологиям, потому что менеджеры, как правило, реализуют его из рук вон плохо. Зачастую это выглядит так: топ-менеджмент устанавливает на год «общую» цель и в декабре раздает премии, если цель была достигнута. Внесем ясность: никакого отношения к гибким методологиям это не имеет.
Общая (внешняя) цель должна превосходить любые цели отдельных сотрудников или (под)групп сотрудников, которыми данный менеджер управляет. Точно так же корпоративная цель должна быть выше цели генерального директора. Менеджер ставит перед группой в буквальном смысле «более высокую цель», которая будет как директивой, так и методом повысить удовлетворенность сотрудников.
Общая цель – совершенно иное, чем цель, которую может иметь клиент (он всего лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель проектного менеджера (он тоже всего лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель акционера (и он – лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель конкретного менеджера (он тоже всего лишь… ну вы поняли). Выдвижение любой из целей одной из заинтересованных сторон в качестве цели всей группы приводит к субоптимизации и дисфункциональности (рис. 9.1).
Я составил небольшой список возможных общих целей, который поможет вам сформулировать свой вариант: