помощью количественных показателей. Если с конвейера сходило больше автомобилей, то выплачивались премии, если нет - то нет. Новое "движение за качество", пионерами которого стали японские и немецкие автопроизводители, оценивало работников по другим показателям, например, по наличию (или отсутствию) недостатков в продукции. Такое смещение акцентов выглядело впечатляюще, когда его преподносили инвесторам. Но вот незадача: даже на фоне риторики о "качестве" американских рабочих по-прежнему оценивали и оплачивали по "количественным" показателям, а на заводах по-прежнему существовали иерархические структуры, в которых к рабочим относились как к винтикам.
Работники отреагировали на это своеобразной стратегией преодоления: "культурой вины". Когда что-то шло не так, первой реакцией рабочих было обвинение кого-то или чего-то другого, а не поиск собственных решений, поскольку они не чувствовали себя достаточно компетентными, чтобы что-то исправить. "Если ты признаешь, что в чем-то виноват, то должен что-то предпринять", - объяснил ей один из грузчиков. "Гораздо проще свалить вину на другой отдел, на другую смену ..... Первое правило - "Прикрой свою задницу"". Действительно, когда Бриоди изучила стенограммы прослушанных ею разговоров на заводе, она обнаружила, что «сотрудники завода в семь раз чаще обвиняли, чем хвалили друг друга».
Это означает, заключила она, что ошибочно полагать, будто причиной проблем GM является борьба между профсоюзами и менеджерами, как утверждали инвесторы, топ-менеджеры и некоторые политики. Напротив, борьба была симптомом более серьезных структурных проблем и противоречий. Таким образом, нельзя было надеяться "решить" проблему производительности в GM только за счет взгляда сверху вниз; необходимо было также посмотреть на мир снизу вверх, глазами рабочих. И хотя журналисты, инвесторы, политики и менеджеры были одержимы видимой борьбой вокруг профсоюзов, еще более важным, но в значительной степени игнорируемым фактом было постоянное скрытое подрывное нарушение правил на заводах, например, игры с автозапчастями в шкафах сборщиков.
Здесь был и есть более важный урок как для инвесторов, так и для менеджеров. Когда студентам бизнес-школ рассказывают о компаниях, они, как правило, сосредотачиваются на официальной институциональной иерархии и "оргсхемах" и задумываются о том, что происходит, когда между различными командами или слоями иерархии возникает открытый конфликт. Однако антропологи всегда знали, что власть осуществляется не только через официальную иерархию, но и через неформальные каналы, и конфликт не всегда происходит в явной форме. Исследование малазийских крестьян, проведенное антропологом Джеймсом Скоттом, хорошо иллюстрирует это: в нем Скотт показывает, что когда сельскохозяйственные крестьяне сталкиваются с деспотичными помещиками, они обычно не вступают в открытый конфликт, а используют тактику затягивания и подрывной деятельности - то, что он назвал "оттягиванием времени". Может показаться, что малазийские фермеры не имеют непосредственной связи с мичиганскими профсоюзами. Но то, что наблюдал Бриоди, было просто другой мощной формой "промедления", как адаптация к системе инвентаризации, которая шла вразнос. Это "промедление" имело широкие коррозийные последствия, но такие, которые большинство руководителей западных компаний не могли заметить, поскольку им и в голову не приходило заходить в раздевалки.
Двадцать лет спустя, накануне Великого финансового кризиса 2008 г., Бриоди вернулась в заводские цеха, где она наблюдала за играми в прятки на сборочных линиях. За прошедшие годы азиатские конкуренты GM захватили еще большую долю рынка, и в ответ на это такие компании, как GM, перенесли часть производства из родного Мичигана в другие уголки Америки, например, в Теннесси, где профсоюзы были менее влиятельны. Кроме того, они разместили свои заводы в таких странах, как Мексика. Такой "аутсорсинг" был осуществлен с целью снижения издержек, поскольку заработная плата в Мексике была гораздо ниже, чем в Мичигане. Однако это имело неожиданное дополнительное следствие: мексиканские заводы не только производили автомобили дешевле, но и зачастую делали это более качественно.
Почему? Бриоди был отправлен обратно для расследования, а два его коллеги по GM - Трейси Меерварт и Роберт Троттер - использовали аналогичные методы исследования. В некоторых смыслах то, что они обнаружили, было радостным. Когда Бриоди проводила свое первое исследование в 1980-х годах, у нее сложилось впечатление, что многие из ее рекомендаций были проигнорированы топ-менеджерами, несмотря на то, что совет директоров GM рассмотрел их. Однако спустя два десятилетия она обнаружила, что произошли удивительные изменения. Статистика "сверху" показала следующее: производительность труда в компании выросла на 54% с 1986 по 2007 год; количество жалоб клиентов снизилось на 69% с 1989 по 2008 год (хотя в следующем десятилетии это было сильно омрачено скандалом из-за неисправных выключателей зажигания); количество рабочих дней, потерянных из-за производственных травм и заболеваний, снизилось на 98% с 1993 по 2008 год.
Более того, этнография свидетельствует о том, что "культура вины" исчезает. Эпизод, свидетелем которого стала Меерварт на одном из мичиганских заводов, отражает эти изменения. Однажды она посетила недавно открывшийся штамповочный завод, еще не полностью оснащенный штамповочными прессами и другим оборудованием и работавший только в одну смену. Менеджер завода по фамилии Дэвис попросил группу рабочих, так называемых "квалифицированных рабочих", выбрать на новом заводе место для комнаты отдыха. Рабочие заклеили выбранный ими уголок вдали от шума прессов. Но Дэвис хотел, чтобы комната находилась рядом с кабинетом менеджеров. Возникло противостояние. "Мы были расстроены, - сказал Меерварту Дон, один из ведущих членов UAW (профсоюза работников автопрома). "Для нас это пощечина - сказать, что у вас есть выбор, а потом отказаться от него!" Двумя десятилетиями ранее эта борьба могла бы привести к ссоре между профсоюзом и руководством. Но теперь Дэвис пошел на попятную, и команда Дона получила свою комнату отдыха в той части завода, которую они выбрали. "Иногда мне кажется, что я бьюсь головой о стену. Прежний подход в GM был своего рода восприятием: "Эй, я новый босс. Это мой путь", - сказал Дон. "[Но] я могу честно сказать, что мы добились больших успехов, чем десять лет назад, и гораздо больших, чем двадцать лет назад. У нас есть рецепт успеха... несмотря на наши проблемы". Появилась культура, в которой больше прав и возможностей.
Группа Бриоди так и не смогла представить эти результаты высшему руководству GM. Сразу после завершения исследования разразился Великий финансовый кризис, вызвавший глубокую рецессию. Это привело к банкротству GM, который был передан под контроль государства, а Бриоди и другие исследователи потеряли работу, как и тысячи других сотрудников GM. "То, что произошло, очень печально", - отмечал позже Бриоди. "Я не думаю, что GM получает достаточную оценку за то, что происходило в первые годы двадцатого века, - наконец-то она начала двигаться в лучшем направлении. Но к тому времени было уже слишком поздно".
В последующие годы Бриоди обнаружила, что
