Motors приступила к эксперименту. В начале века этот автогигант был одной из самых мощных и успешных компаний Америки, если не мира. Действительно, в 1950-е годы компания была настолько доминирующей, что почти половина всех американских автомобилей, покупаемых потребителями, поступала с заводов GM в Мичигане, а Чарли Уилсон, тогдашний президент GM, заявлял: "Что хорошо для General Motors, то хорошо для Америки". Однако к 1980-м годам ореол GM стал быстро рассеиваться. Начиная с 1960-х годов на рынок выходят немецкие и японские автомобили, сначала в виде импорта, а затем путем строительства заводов в Америке. "Иностранцы" быстро завоевывали рынок. Нарастало недовольство промышленников: в 1970 г. Объединенные рабочие автопрома устроили забастовку в GM, которая продолжалась 67 дней и стоила компании 1 млрд. долл. прибыли. Возникли сомнения в системе управления американцев. В первой половине века GM и Ford добились ошеломляющего успеха, используя систему массового производства, которая предполагала, что наиболее эффективный способ обращения с рабочими - это обращение с ними как с винтиками в станке, когда каждый человек выполняет одну - и только одну - работу в четкой иерархии. Однако новые японские конкуренты использовали другую систему (иногда называемую "производственной системой Тойоты", или TPS), в которой рабочим предлагалось сотрудничать в небольших командах и брать на себя ответственность за весь процесс производства автомобиля в более гибком режиме, а не рассматривать каждого работника как заранее определенный винтик. Поначалу американцы с презрением отнеслись к такой схеме. Но к 1980-м годам презрение переросло в самоанализ.
В ответ на это руководство GM, как и других автопроизводителей, бросило деньги на исследования и разработки, наняв инженеров и ученых для совершенствования конструкции автомобилей. Одним из них был Роберт А. Фрош, физик и бывший администратор НАСА, который возглавил группу разработчиков. Фрош прошел через мир тяжелой науки. Но в начале своей карьеры он познакомился со штатным антропологом, работавшим с учеными, и был заинтригован идеей сочетания перспектив. "Он был человеком эпохи Возрождения", - заметил Бриоди. Поэтому Фрош решил привлечь социолога в команду разработчиков GM.
Как и большинство антропологов, перешедших в бизнес, Бриоди никогда не ожидала, что ее потянет в этот мир, и не думала, что ее путь может пересечься с путем такого человека, как Фрош. Она училась в аспирантуре по антропологии в Техасском университете в начале 1980-х годов, когда ее коллеги обычно отправлялись в развивающиеся страны для проведения полевых исследований. Поскольку Бриоди немного говорила по-испански, Латинская или Центральная Америка казалась ей естественным местом назначения. Но ей отчаянно не хватало денег. Поэтому она сменила направление и занялась изучением сообщества (в основном испаноязычных) уборщиков, которые убирали здания ее университета. Никто раньше не занимался этой работой, поскольку это "племя" не выглядело ни экзотическим, ни гламурным. Но Бриоди было любопытно, что она может найти, спрятанное на виду. "Я часами сидела с уборщиками в их обеденный перерыв и слушала рассказы об их жизни и работе - обо всем", - рассказывала она позже. "Они были рады поговорить со мной, поскольку не привыкли, чтобы люди интересовались ими".
Впоследствии она изучала трудящихся-мигрантов из Мексики, которые собирали апельсины и грейпфруты в техасских садах. Это была еще одна часть полускрытой Америки. Затем о ее работе узнали сотрудники GM и предложили ей использовать те же методы исследования для изучения рабочих на сборочных конвейерах компании. В середине 1980-х годов Бриоди посетила офисы GM в Мичигане и "подсела". Для нее изучение завода и его, казалось бы, "проблемных" членов профсоюза было таким же захватывающим занятием, как поездка на Амазонку или Тробриандские острова; оно представляло собой новый интеллектуальный рубеж, который Фрош, физик из НАСА, стремился исследовать почти так же, как и она.
Вскоре после этого Бриоди пришел на сборочные конвейеры шумного завода в Мичигане. К середине 1980-х гг. менеджеры GM уже использовали всевозможные якобы научные инструменты управления для измерения того, что происходит на заводах, и, прежде всего, для того, чтобы попытаться выяснить, что идет не так. Бриоди, однако, пошла другим путем. Ее задача заключалась в наблюдении за тем, как выполняется производственная работа, поэтому, придерживаясь классического этнографического стиля, она наблюдала за всем, что попадалось ей на глаза, независимо от того, подходило ли это под обычное определение управленческой "проблемы": за разносчиками материалов, проносящимися мимо на маршрутках; за складами, заваленными прибывающими товарами; за сборщиками, работающими в "яме", прикрепляющими болты к кузову автомобиля; за ремонтными зонами , заполненными грузовиками. Она старалась не иметь заранее сформированных представлений о том, что имеет значение, а наблюдать, как ребенок или марсианин.
Однажды она подсматривала за грузчиком, когда он сделал поразительное замечание. "Многие люди хранят запчасти", - заявил он, указывая жестом на шкафчики. Бриоди навострила уши. В то время автомобильная промышленность находилась в тисках так называемого движения за качество, вдохновленного замечательными результатами, достигнутыми японскими производителями. На заводе проводились "тренинги качества", и эти идеи распространялись среди всех желающих. Это должно было привести к созданию эффективной логистической системы. Так почему же, спрашивал Бриоди, никто никогда не "складировал" детали?
"Если на вашей линии вот-вот закончится какая-то деталь, вы несете за это ответственность, и если линия остановится даже на пять-десять минут, это отразится на вашем бригадире, генеральном мастере, управляющем и директоре завода, а также будет стоить GM кучу денег", - рассказал Бриоди один из грузчиков. "Следовательно, многие люди запасаются определенными деталями и хранят их в своих шкафчиках [или] в неправильной зоне склада, где только они знают, где они находятся". Или, как объяснил другой специалист по работе с материалами после того, как Бриоди наблюдал за остановкой сборочной линии из-за нехватки деталей: "Если бы комплектовщик отложил несколько лишних [деталей], он бы не столкнулся с этой проблемой. Я снова и снова находил детали, спрятанные в разных местах на заводе". Аккуратные системы инвентаризации игнорировались. Вместо этого шла игра в прятки. Или, как заметил один из обработчиков: "Мы участвуем в настольной игре или гонке, кто первым найдет детали и вернется домой". Игра в прятки была настолько интенсивной, что, по подсчетам Бриоди, она поглощала четверть времени дрессировщиков. Это было удивительно. Еще более удивительным оказалось то, что старшие менеджеры GM даже не подозревали о существовании этой "игры".
В связи с этим возникает вопрос: Зачем рабочим прятать детали в своих шкафчиках, как непослушным детям? Бриоди пришел к выводу, что ответ заключается в том, что рабочие находятся в практически безвыходном положении. Модель массового производства, сформировавшая американский автопром, оценивала рабочих по тому, как они работали, как винтики, с
