уроки, полученные ею в GM, могут быть применены во многих компаниях. Она консультировала некоторые глобальные группы по вопросам преодоления внутренних культурных конфликтов между различными этническими группами. Она стала автором бестселлера, помогающего западным бизнес-лидерам-экспатриантам, командированным за пределы своей страны, справляться с кажущимися "чужими" культурами. Однако, предлагая свои советы относительно межкультурного недопонимания, она также подчеркивала важный, но часто игнорируемый момент: самое серьезное недопонимание иногда происходит между разными командами в рамках предположительно одной этнической группы, особенно если они прибыли из разных мест или имеют разную профессиональную подготовку (например, ИТ-работники смешиваются с инженерами). Иногда недопонимание становится более опасным, когда люди говорят на одном языке или имеют одинаковую национальную принадлежность, именно потому, что никто даже не замечает и не ставит под сомнение используемые ими допущения или не спрашивает, есть ли такие же допущения у других людей.
Этот момент подчеркивают антропологи, изучающие другие аспекты западной профессиональной культуры. Еще в 1980-х годах Фрэнк Дубинскас вместе с группой исследователей изучал, как понятие "время" представляют себе представители различных сообществ: физики элементарных частиц, биологи, занимающиеся генетическими исследованиями, инженеры-полупроводники, медики, а также юристы и финансисты. "Время - или, лучше сказать, время - означает разные вещи для каждого из сообществ ученых, инженеров, врачей и руководителей, которые мы исследуем", - заметил он. Мы привыкли говорить о них как о представителях "западной культуры", как будто существует некий единый контекст или гегемонистская структура, определяющая время. Однако различия в социальном конструировании времени являются важнейшими факторами при выполнении научно-технической работы и формировании сообществ профессионалов, которые ее выполняют.
Когда позже Бриоди обратилась к записям по злополучному проекту Delta Two в GM, она увидела, что ее исследование началось, как это часто бывает, с ряда неверных предположений. Большинство сотрудников GM полагали, что проблемы, преследовавшие проект, возникли из-за того, что "немцы" (т.е. инженеры Opel из Рюссельсхайма, Германия) ссорились с "американцами" (из Saturn в Спринг-Хилле, Теннесси, и Small Car Group в районе Детройта). Казалось бы, использовать эти этнические ярлыки очень легко, поскольку разные команды говорили на разных языках и защищали разные автомобильные технологии. Но когда Бриоди наблюдала за работой команд в действии, она убедилась, что этнические ярлыки объясняют лишь часть проблемы. Бросается в глаза то, что американцы, работавшие в Рюссельсхайме, вели себя как остальные члены команды Adam Opel, т.е. как "немцы", а немцы в районе Детройта вели себя как их команда, состоящая в основном из американцев. Важна не этническая принадлежность, а культуры, сложившиеся в разных учреждениях и местах. Еще один поразительный момент: "американцы" были далеко не однородны, у них тоже были культурные различия. Одна из команд базировалась в Мичигане, недалеко от традиционной штаб-квартиры GM. Вторая команда была из Спринг-Хилла (штат Теннесси), где GM построил завод в 1980-х годах, когда американский гигант лихорадочно пытался противостоять конкуренции со стороны японских конкурентов. Тогда руководители GM специально разместили новое предприятие вдали от Мичигана, чтобы сломить власть профсоюзов, перестроить работу завода и создать более "кооперативные" методы взаимодействия менеджеров и рабочих. В результате завод в Спринг-Хилле отличался по культуре от своего аналога в Мичигане, и этот раскол был не менее важен, чем "немецко-американский".
Сами рабочие не могли с легкостью описать определяющие черты своей культуры, поскольку каждый из них считал свой способ работы "естественным". Но Бриоди все время пыталась сравнить их, чтобы увидеть различия, и, как любой антрополог, она обнаружила, что рассмотрение ритуалов и символов помогает прояснить закономерности и сравнения. В Таджикистане я занимался свадебными ритуалами, а Бриоди сосредоточилась на корпоративных совещаниях. Обычно офисные работники никогда не задумываются над значением этого слова. Но когда Бриоди изучила стенограммы катастрофических совещаний, которые она наблюдала во время переговоров по Delta Two, она поняла, что у каждой из трех групп были свои представления о том, каким должно быть "совещание". Команда Opel из Рюссельсхайма полагала, что эти ритуалы должны быть короткими, с четко определенной повесткой дня. Поскольку большая часть повседневной работы выполняется вне совещаний, предполагалось, что единственной функцией таких собраний является принятие конкретного решения, а фраза "я провожу совещание" не приравнивалась к "я выполняю работу". Более того, группа из Рюссельсхайма полагала, что если на собрании принимаются решения, то это должен делать лидер; по крайней мере, в их представлении, существовала иерархическая структура власти.
Однако инженеры из так называемой Small Car Group, базирующейся в Детройте, считали, что "провести совещание" равносильно "выполнить работу". Они ожидали, что большую часть рабочего времени будут проводить на совещаниях. Это объясняется тем, что детройтская группа исходила из другого предположения, отличавшегося от предположения группы из Рюссельсхайма: совещания - это подходящее место для обмена идеями. Так, детройтская группа исходила из того, что повестка дня совещания не должна быть заранее определенной, а должна меняться по мере обмена информацией. В то время как в Рюссельсхайме действовала иерархическая система, основанная на принципе лидерства, детройтская группа считала, что решения должны приниматься "большинством голосов", т.е. большинство людей должно их поддерживать.
У группы из Теннесси была еще одна ментальная и культурная особенность. Как и команда из Рюссельсхайма, инженеры из Теннесси ожидали, что совещания будут короткими, поскольку они также считали, что большая часть работы должна выполняться в другом месте; но, в отличие от Рюссельсхайма, группа из Теннесси считала, что смысл совещания заключается в выработке консенсуса, а не в принятии решений, и не любила заранее составленные повестки дня. Более того, им была неприятна сама мысль о том, что решение может приниматься в иерархическом порядке руководителем. Вместо этого на заводе в Спринг-Хилле было введено официальное правило, согласно которому решение может быть принято только в том случае, если все согласны с тем, что идея верна не менее чем на 70%. Иными словами, "американцы" не были единой группой.
Позже Бриоди изучила ритуалы встреч трех других филиалов GM - GM do Brasil (бразильское подразделение автопроизводителя), GM Truck Group (подразделение в Понтиаке, штат Мичиган) и Isuzu (подразделение в Фудзисаве, Япония, заключившее с GM соглашение о создании совместного предприятия). Там она увидела еще больше вариантов развития этих тем. Группа грузовых автомобилей GM в Понтиаке использовала схему "расширения индивидуальных возможностей" для выполнения работы. В GM do Brasil использовалось "сотрудничество", а в Isuzu - единый "голос авторитета". Ключевым культурным идеалом в Isuzu была "гармония", в GM do Brasil - "взаимозависимость", а в GM Truck Group – «индивидуализм». Ни одна из этих культурных моделей не была обязательно "правильной" или "неправильной". Но они были разными, и эти различия, как правило, оставались незамеченными,
