не догадывались, но Кебич, конечно, был в курсе дела.
Десятый цех, куда Гребенников попал, с тяжелыми условиями, базовый, делают здесь станины весом в семь-восемь тонн. Альбина освоилась за две недели, а ему для адаптации понадобился месяц. Место для наблюдения Гребенникову досталось интереснейшее, хотя привыкнуть слесарить выпускнику университета было не просто. Нет, пожалуй, я неправильно сделал акцент: не потому, что он из университета, социолог, дело в другом: здесь, в десятом, люди вообще привыкали медленно, трудно.
«Включенное наблюдение» — так называется этот метод «заброски социологических штирлицев» — было лишь одним из приемов, наряду с анкетированием, интервью, социометрией. Обследование крупное, комплексное, рассчитанное на несколько лет. Проводится оно под общим руководством заведующего кафедрой философии БелГУ профессора Г. П. Давидюка, и звучит генеральная тема так: «Пути совершенствования системы управления социальным развитием коллектива предприятия». Я воспользуюсь небольшими фрагментами этой работы, характеризующими, на мой взгляд, не столько конкретный цех и данный завод, сколько явление более общего порядка: определенный способ оплаты и организации труда. Способ, ежедневно, ежечасно продуцирующий эгоизм вопреки всей системе мер воспитательного воздействия, нацеленных на противоположный результат.
Сергей Гребенников записывает в своем дневнике: «Старые, высококвалифицированные рабочие вообще на тебя никакого внимания не обращают: ты — сам по себе, я — сам по себе... Рабочие среднего возраста, обладающие, однако, высоким профессиональным статусом, интересуются новичком лишь при случае: откуда родом, женат ли, есть ли «хата» и т. д. Вступают в разговоры неохотно, четко соблюдая дистанцию, размер которой определяют зарплата и разряд».
Между прочим, на этом заводе — напомню слова Нины Михайловны Ходак — новички получают наставника не в цехе, а прямо в отделе кадров при поступлении и делается все возможное, чтобы поощрить воспитание и обучение молодых рабочих. Увы, индивидуальная сдельщина вносит свои поправки в расчеты воспитателей.
«...Если наставник «свято» бережет свой опыт и думает главным образом о собственном заработке, его ученик начинает работать без энтузиазма, теряет интерес к профессии, производству, плану и своему коллективу. Так случилось с учеником строгальщика Блатушко, которого его наставник обучил выполнять только самые простые операции. Более ответственные задания молодой рабочий брать не решался, поработал семь месяцев и бросил».
Записи человека, наблюдающего механизм социальных отношений в цехе изнутри, подтверждают мое предположение. Я так и думал, что при индивидуальной сдельщине «главной причиной постоянного психологического напряжения в коллективе, конфликтных ситуаций и увольнений молодежи служит несправедливое распределение работы между «новичками» и «своими людьми».
Дневник Гребенникова, конечно, документ субъективный, но и в «Аналитической записке» социологов читаю о возникновении «напряженных отношений между рабочими и ИТР (особенно мастерами), с одной стороны, между опытными, высококвалифицированными кадровыми рабочими и молодежью — с другой». Ученые приводят ответ заместителя секретаря парткома: «Старики держат в цехе монополию на опыт и квалификацию, а также и на зарплату». Секретарь комсомольского бюро придерживается такого же мнения: «Мастера дают молодежи в основном неквалифицированную, неинтересную, а главное — низкооплачиваемую работу».
Разумеется, они ссылаются при этом на отсутствие опыта и терпения у молодых. Отчасти верно, замечают социологи, но «как получить опыт и навыки, не пройдя путь подготовки, ошибок, повторений, занимаясь подсобной работой?..»
Теперь вспомним, сравним: на Калужском турбинном заводе, где индивидуальной сдельщины нет, новичок через шесть месяцев получает квалификацию, равную квалификации рабочего с шестилетним стажем! При калужском варианте — подлинный коллектив, солидарная ответственность, общность интересов и целей. Таков эффект бригадной организации труда с оплатой по конечным результатам. При сдельщине индивидуальной непосредственно в цехе, у станков (цитирую социологов, обследовавших Минский станкозавод), «по сути дела, коллектива, как такового, нет, есть просто группы рабочих, объединенных одним местом деятельности, цель каждого из которых — побольше заработать».
Исследователи подчеркивают, что наиболее грамотные рабочие, имеющие среднее образование, составляют самую многочисленную группу людей, работающих по первому-второму разрядам или вообще без разряда. Треть рабочих имеет хорошие заработки, высокие разряды, большой стаж, опыт. Но именно эти люди имеют наименьшее образование — восемь классов и ниже. Уровень социальных и материальных претензий образованной группы рабочих (со средним и даже средним специальным образованием приходит в цех свыше 60 процентов рабочих!) довольно высок, а реальное удовлетворение сплошь и рядом претензиям не соответствует.
Отсюда и возникают различного рода социально-психологические напряжения.
Низкий уровень адаптации молодых рабочих, подчеркивают социологи, большая текучесть в их среде приводят нередко к штурмовщине, нехватке людей, к тому, что «в цех часто приходится брать случайных людей — летунов и пьяниц, чтобы хоть как-то выполнить план».
При твердом, умелом руководстве «болезнь» оказывается загнанной глубоко внутрь, но и в этом случае можно уверенно утверждать, что без нее эффективность работы предприятия была бы намного выше. А при малейшем «ослаблении вожжей» или при отсутствии комплекса систем управления, с помощью которых руководят Вячеслав Францевич Кебич и его единомышленники, план летит под откос, ползет за ворота брак...
На станкостроительном заводе объяснили обнаруженное слабостью руководства, и уже в ходе обследования во главе десятого цеха поставили Новицкого — способного, деятельного администратора и инженера, отличающегося завидной энергией. Социологи в связи с этим многократно подчеркивают: положение улучшилось, при Новицком люди воспрянули духом, говорят, что «такого руководства в цехе прежде не видели». Но изменится ли ситуация коренным образом? Лично я сомневаюсь. Коренное решение — это отказ от индивидуальной сдельщины и переход к коллективным формам организации и стимулирования труда.
Индивидуальная сдельщина неплохо послужила на предыдущих этапах развития индустрии, привлекая своей способностью форсировать количество, пусть хотя бы и в ущерб качеству. Теперь качество работы — главное, и оно немыслимо без подлинного коллектива людей у станков и машин.
Возможна ли стыковка?
Контроль. Кадры. Культура.
Три «к» из «формулы Кебича» принесли Минскому станкостроительному объединению имени С. М. Кирова успех большой, но, как мы теперь знаем, далеко не полный. Возможен ли четвертый элемент, еще одно «к», допустим — калужский метод? Сочетается ли он с системами, на которых держится коллектив станкозавода? Короче, возможна ли стыковка?
Вячеслав Францевич Кебич, генеральный директор станкостроительного объединения, когда я задал ему этот вопрос, попал, казалось бы, в положение щекотливое. Столько сделано! Непаханая, каменистая земля превращена в культурное поле, огромную их работу стали замечать, выделять, похваливать. Конечно, есть недостатки, чего их замазывать, вот и социологи указали, но с прошлым, с прошлым сравните — никакого же нет сравнения! Завод идет в гору, уже и вершина близка, а тут вдруг спрашивают: не желаете ли, мол, товарищ директор, пойти на выучку к другим? Иной руководитель, пожалуй, обиделся бы на мой вопрос, посчитал бы его бестактным. Амбиция, местный патриотизм —
