самим собой. Там, в квартире-ракушке, его личный мир, заботливо укрываемый от глаз постороннего.
Придя с работы, он прежде всего облачается в домашнее кимоно, без которого нет для него ощущения дома. В своей национальной одежде японец уже никак не походит на узкоплечего, втиснутого в стандартный европейский костюм современного «сараримана» (от английского «сэлэримэн» — преуспевающий деловой человек). Кимоно делает его как бы выше ростом, превращает в мужественного, полного достоинства данна-сама.
Усевшись за низенький столик и опустив ноги в специально устроенное под ним углубление, где в зимнее время установлена печка-хибати с раскаленными углями, он час-другой по крупицам будет впитывать благодатное тепло через ступни уставших и озябших за долгую дорогу домой ног.
Иметь хорошо обеспеченный тыл—дом и семью, в которой денно и нощно хлопотала бы заботливая, снисходительная жена,— это мечта, которую вынашивает каждый японец. Но далеко не каждому удается к ней приблизиться. На пути к мечте долгие нелегкие годы борьбы за существование, бесконечная череда дней без домашнего очага, в тоске по тому, что японцы называют «офукуро адзи» — вкус пищи родного материнского дома.
Кризис 1974—1975 годов сделал этот путь к «своему дому» еще более долгим и трудным. В обстановке, позволившей предпринимателям выдвинуть жесткую альтернативу— либо рост заработной платы, либо работа; либо соглашайтесь на «самоарест» заработка (фактически это означает отставание роста заработной платы от роста цен), либо вы окажетесь на улице,—рабочими -служащим не оставалось иного выхода, как пойти на уступки. И это понятно: неуклонный рост безработицы служил для занятых достаточно убедительным предостережением. В результате японским монополиям удалось пережить кризис, не только не утратив достигнутого в докризисный период уровня прибылей, но в некоторых сферах производства даже его повысить.
«Японский опыт», естественно, не мог не привлечь внимания западных конкурентов. Во-первых, подобное «.единодушие наций» перед лицом экономических трудностей оборачивается для соперников Японии поражением на мировых рынках вследствие усиления конкурентоспособности более дешевых японских товаров. Во-вторых, возник вопрос: нельзя ли использовать опыт соперника в борьбе против собственных трудящихся? Началось пристальное изучение методов управления в Японии: крупные компании Западной Европы, и прежде всего США, одна за другой направляли туда свои группы экспертов. В результате ознакомления с положением на японских предприятиях было сделано немало противоречивых выводов, а в печати появилось немало интересных работ. В целом же можно отметить: американский бизнес смог позаимствовать у своего «младшего партнера» значительно больше «эффективных методов», чем, например, западногерманский. И прежде всего потому, что западногерманские трудящиеся более сплоченные, чем американские. Это подтвердили и специалисты из ФРГ: «японский опыт хорош для японцев», для западногерманских трудящихся он означал бы серьезный шаг назад в сфере социально-экономических завоеваний. В этом и заключается, по существу, ответ на вопрос: что означает превращение японского труженика в «человека предприятия».
Один американский журналист, посетивший недавно предприятия японского автомобилестроения «Тоёта», пришел к следующему умозаключению: крупные японские компании обволакивают занятых на их заводах рабочих коконом гарантированного найма и социального обеспечения. Ассоциация не случайна: «Город Тоёта» с населением 290 тысяч человек находится в центре Японии, на месте, где в прошлом были поселения, занимавшихся выращиванием шелковичного червя.
Больше всего к сотрудничеству с компанией «Тоёта» привлекает японских рабочих и служащих возможность получения недорогого и достаточно удобного жилья, одной из несбыточных надежд среднего японца. Вновь поступившие на работу, а также неженатые рабочие и служащие получают обычно комнату в общежитии на 19 тысяч мест, которая обходится им в полторы тысячи иен в месяц. Молодожены, как правило, снимают одну из 4500 принадлежащих компании квартир. Кроме того, компания субсидирует 50 процентов стоимости питания рабочих и служащих. Семейным рабочим, проработавшим на заводе «Тоёта» несколько лет (не менее десяти), разрешается взять ссуду, чтобы купить небольшой дом — сборный дом той же компании «Тоёта».
На предприятиях компании «Тоёта» введена 40-ча-совая рабочая неделя. Сотрудники имеют довольно высокую по японским стандартам заработную плату. В жилом поселке компании по сниженным ценам можно приобрести продукты питания, одежду и другие товары первой необходимости. При компании есть больница на 403 койки, где работают 23 врача. Подобного рода больницы в Японии — редкость, ими гордятся не более десяти самых крупных японских предприятий. Выйдя, к примеру, из больницы с новорожденным — еще одним потенциальным работником компании «Тоёта», молодая мать может нанять, но всего лишь на неделю, домработницу. Компания «Тоёта» поможет ей в этом за счет средств из специального семейного фонда, который был создан в 1981 году и составил 4,5 миллиарда иен. Лично компания внесла 3,5 миллиарда иен,- один миллиард — вклады рабочих и профсоюза компании.
«Тоёта» создает возможности для отдыха своим рабочим и служащим: построено несколько горных и морских домов отдыха. Существует большое число различного рода спортивных комплексов. Иными словами, делается все, чтобы работники могли «расслабиться». А необходимость в таком «расслаблении», как мы увидим, действительно существует.
В интервью, данном американскому журналисту, представлявший руководство компании «Тоёта» заведующий отделом по связи с общественностью Я. Сасаки с гордостью заметил: текучесть кадров на нашем конвейере составляет всего лишь 3—4 процента в год, почти все инженеры и служащие старших звеньев работают в компании до выхода на пенсию.
Таким образом, все расходы предпринимателей по обеспечению интересов «единой семьи» полностью окупаются. Ведь фактически каждый работник, став новым членом одного из десятка наиболее благосостоятельных «семейств» японского производства, продает не только тело, но и душу. Недаром тот же Сасаки упорно подчеркивал «добровольную» готовность большинства занятых на предприятии рабочих и служащих приспосабливаться к некоторым «неприятным факторам». Речь идет ни больше ни меньше, Как о праве руководства, во-первых, по своему усмотрению переставлять работников предприятия на любую производственную операцию (каждым рабочим обычно осваиваются все операции, что позволяет администрации гибко маневрировать, обеспечивая интересы предпринимателей в сложных экономических ситуациях); во-вторых, требовать от каждого активного участия в решении' самого широкого круга производственных вопросов (принудительное участие в работе «групп повышенного качества», «групп недопущения брака», в движении «за двенадцать рационализаторских предложений в год» и т. п.); в-третьих, право, формально придерживаясь принятого в стране 8-часового рабочего дня, фактически продлевать его по своему усмотрению (помимо сверхурочных, работники обязаны являться на работу, по крайней мере, за полчаса до начала рабочего дня, с тем чтобы, выстроившись в холле предприятия в стройную шеренгу, участвовать в ежедневном «рапорте», в ходе которого каждого из них могут заставить выступить перед всеми, отвечая на вопросы по любой проблеме производства и жизни предприятия);
