стартапы, построенные на долгосрочных обязательствах перед клиентами, которые могут стать объектами приобретения?
* Закон США, принятый в 2002 году и требующий соблюдения ряда финансовых и аудиторских правил для публичных компаний.
* Подробнее о культурных проблемах см. в главе 10.
10. Шесть распространенных неудач и как их избежать
Любой бизнес, который существует протяжении двух столетий, знает, как приспособиться к меняющимся условиям маркетинга. Bonnier AB - частная шведская медиакомпания, основанная в XIX веке, которая сейчас использует модель подписки для решения проблем медиаландшафта XXI века. 1 Компания создала C More Entertainment Group, потоковый сервис, который использует мощь своего телевизионного центра TV4, поддерживаемого рекламой. Столкнувшись с местной конкуренцией, а также с международными угрозами, такими как Netflix и Amazon's Prime Video, организация сосредоточилась на относительно узком каталоге уникального скандинавского контента, включая футбол, региональные фильмы и сериалы, а также гиперлокальные и любимые новости и детские программы. К 2017 году у C More Entertainment были сотни тысяч платящих подписчиков, а также значительная часть тех, кто отменил свои подписки. Компания хотела удвоить число подписчиков, которые платили бы как за традиционные услуги TV4, так и за C More. Они привлекли меня, чтобы я помог им повысить вовлеченность и удержать подписчиков.
При ближайшем рассмотрении мы обнаружили несколько проблем. До 2017 года у компании была некачественная технология потокового вещания - многие подписчики отказывались от услуг по эксплуатационным причинам. С тех пор инвестировала в лучшее в отрасли качество потокового вещания, но это сообщение дошло не до всех отставших подписчиков. Вторая проблема заключалась в том, что компания привлекала новых подписчиков, рекламируя название фильма-блокбастера или матча плей-офф. Такая тактика привлекала людей, которые хотели "разбить и захватить" - подписаться, посмотреть фильм, а затем отказаться от подписки, не заплатив. Многие из тех, кому больше всего нравились предложения компании, - старые поклонники местного контента - не умели пользоваться потоковым сервисом, и им требовалась помощь, чтобы сделать его привычным. Наконец, C More конкурировала за ресурсы с традиционным рекламным бизнесом материнской компании, вместо того чтобы выстраивать единую стратегию долгосрочного обслуживания своих лучших клиентов. Ни одна из этих проблем не была большой проблемой сама по себе, но все вместе они оказывали значительное давление на выручку.
Вы столкнетесь с множеством проблем при расширении масштаба вашей вечной сделки. Эти неудачи могут показаться уникальными для вашей организации, но они в определенной степени предсказуемы. В конечном итоге компания C More успешно масштабировалась, но сначала ей пришлось замедлить привлечение клиентов и сосредоточиться на их пожизненной ценности, усовершенствовать технологию потокового вещания и ужесточить судебные разбирательства. В 2018 году C More и TV4 были приобретены телекоммуникационной компанией Telia за 10 миллиардов шведских крон (около 1 миллиарда долларов США), что стало хорошим выходом для всех. По состоянию на 2020 год C More является одним из самых популярных стриминговых сервисов в Швеции. Несмотря на то, что компания начала свою деятельность с трудом и поначалу недооценивала то, что требовалось для достижения успеха, в итоге ей это удалось.
Цель этой главы - помочь вам предвидеть некоторые проблемы, с которыми сталкивались другие организации, чтобы вы могли заблаговременно избежать или решить их по мере развития, чтобы реализовать свое полное видение.
Неудача 1: недостатки в организации и навыках
Иногда организации пытаются поддерживать как старый, так и новый способ ведения дел, даже когда они переходят на новый способ, слишком долго ожидая полного перехода. Ключевым препятствием может стать отсутствие готовности в конкретном отделе. Иногда в организации не хватает людей с необходимыми навыками и процессов , чтобы все работало. Когда вы переходите от этапа тестирования к более полному преобразованию, вы должны быть готовы, обладая необходимыми навыками для выполнения поставленных задач.
ТАБЛИЦА 10.1 Проблемы масштабирования в модели подписки
Вот несколько примеров по отделам, которые замедляют трансформацию после того, как совет директоров принимает решение о том, что доход от подписки является главным приоритетом компании.
Существует достаточно компаний, занимающихся подпиской, чтобы составить учебник с описанием того, что нужно делать и знать каждому отделу, чтобы осуществить трансформацию. Но компании все равно действуют так, как будто они первые, кто бороздит эти воды. Приходится прикладывать значительные аналитические усилия, чтобы переосмыслить все: метрики, отслеживание прогресса, процессы, командные роли и функциональные знания.
Неудача 2: опасения по поводу каннибализации
Запуск бизнеса по подписке или членству, соседствующего с успешным действующим бизнесом, может оказаться обоюдоострым мечом. Вы можете выиграть, получив доступ к устоявшемуся, известному бренду, мощным маркетинговым каналам и сложным аналитическим и исследовательским группам, но вы рискуете очень многим, если трансформация не сработает.
Например, что если вы продаете одежду по 60 долларов за вещь, а теперь предлагаете подписку за 60 долларов в месяц с доступом к пяти вещам одновременно, как у Netflix? Если вы активируете только тех подписчиков, которые уже являются вашими лучшими клиентами, вы можете снизить их пожизненную ценность без привлечения новых клиентов или более глубокого вовлечения ваших менее активных клиентов. Даже те компании, которые знают, что будущее зависит от перехода к модели повторяющихся доходов от прямых покупок, беспокоятся об этом переходе. Они боятся оставить деньги на столе, преждевременно убив "дойную корову" резким переходом к модели, которую предпочитают потребители.
Газеты являются примером этой дилеммы. Большинство газет признают, что людям нравится удобство, возможность поиска и распространения цифровых изданий. Онлайн-издания также являются менее дорогостоящим способом создания и распространения контента. Однако многие из этих медиакомпаний вкладывают большие средства в инфраструктуру печатных изданий . Хотя спрос на печатную продукцию снижается, те читатели, которым по-прежнему нужна физическая бумага, готовы платить больше, чем потребители цифровых изданий. Желание максимизировать общий доход часто мешает медиакомпаниям перейти на новые модели. То же самое можно сказать и о доходах от рекламы.
Если вы предприниматель, чья компания была приобретена более крупной компанией, у вас наверняка есть коллеги, которые беспокоятся о каннибализации. Многие из моих клиентов - это стартапы, созданные на собственные средства или при поддержке венчурных фондов, которые разрушают традиционные отрасли, фокусируясь на создании вечной сделки вместо анонимной, ориентированной на краткосрочную перспективу стратегии. Приобретая компанию, эти предприниматели радуются тому, что у них наконец-то появились ресурсы, которых им так не хватало.
Но по прибытии в новую организацию они обнаруживают, что ресурсы для них недоступны, а остальная часть организации рассматривает их бизнес как отвлекающий фактор или даже угрозу.
В этих опасениях есть доля правды. Оцените риск каннибализации и, если
