сторонние розничные сети.
Этот бизнес не просто повышает вовлеченность, он приносит реальный доход. В 2018 году выручка подразделения Under Armour Connected Fitness Division, отвечающего за веб- и мобильные приложения и платные членские программы, составила 120 млн долларов, а операционная прибыль - 4 млн долларов, 3 что на 18,1 % больше, чем в 2017 году. Этот цифровой бизнес должен преуспеть сам по себе, так как компания ведет отдельную отчетность по подразделению Connected Fitness. Доходы от Connected Fitness составляют небольшую часть от продаж Under Armour в 2018 году - 5,2 миллиарда долларов, но это ключевая ставка на будущее компании.
Клиентоориентированность является основой стратегии компании. Директор по цифровым технологиям Пол Фиппс прокомментировал: "В Under Armour мы считаем, что к потребителям нужно подходить как консьерж в отеле, который хорошо знает своих гостей. Консьерж знает все ваши предпочтения и контекст. Вы получаете невероятный опыт, потому что он в высшей степени персонализирован и запоминается. В Under Armour такой опыт означает создание продуктов, которые важны для наших клиентов как на личном, так и на общественном уровне." 4
Для реализации этого видения взаимоотношений с клиентами Under Armour совершила стратегические приобретения, купив, а не создав этот ключевой элемент своей стратегии. В период с 2013 по 2015 год компания приобрела несколько цифровых фитнес-брендов, включая MapMyFitness, MyFitnessPal и Endomondo. Эти траты на сумму более 700 миллионов долларов позволили компании Under Armour связаться с миллионами людей, занимающихся фитнесом и здоровым образом жизни, и создать канал для повышения осведомленности и вовлеченности, а также узнать о потребностях клиентов. 5
До сих пор Under Armour позволяла приобретенным компаниям сохранять свои бренды в той или иной степени, с небольшим влиянием материнского бренда. По словам Майкла Ла Гуардиа, SVP Digital Product, это сделано намеренно. "Приобретение существующих брендов и их согласование с существующим брендом - это тонкий баланс. Приобретая MyFitnessPal, MapMyFitness и Endomondo, Under Armour ставила перед собой цель собрать вместе крупнейшее фитнес-сообщество в мире и донести до него миссию Under Armour - "сделать вас лучше". Мы постепенно вносили тонкие изменения в позиционирование приложений, чтобы познакомить сообщество с брендом Under Armour. Тесты показали, что если мы будем действовать слишком быстро, то рискуем оттолкнуть существующую аудиторию, но если мы будем действовать слишком тонко, то Under Armour никогда не выйдет на поверхность внимания".
В первые годы после приобретений Under Armour не проявляла особого внимания. Но при Ла Гуардиа компания переоценила стратегический синергетический эффект, который может быть достигнут благодаря более тесному взаимодействию между Under Armour и ее цифровым бизнесом. Основатели MyFitnessPal, MapMyFitness и Endomondo ушли из жизни, но приложения и их цифровой опыт теперь более активно интегрируются в общий бизнес Under Armour.
По мере того как компания превращается в то, что она называет "цифровым сообществом здоровья и фитнеса", возникают некоторые трудности. Как компания, Under Armour строится вокруг напоминания основателя Кевина Планка: "Не забывайте продавать футболки и обувь". Продавать вещи - совсем другое дело, чем создавать цифровые приложения для вовлечения и использования.
Интеграция была сопряжена со многими трудностями. У компаний были разные структуры, бизнес-модели, планы вознаграждения и миссии. В некоторых случаях их целевые рынки были разными. Клиентские базы пересекались, но не полностью совпадали. Например, снижение веса часто является ключевой частью пути к наилучшим результатам. Многие участники MyFitnessPal отдают предпочтение снижению веса и управлению им, а не оптимальной производительности.
Ритмы разные. В производственной компании ритм работы носит сезонный характер, в то время как компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, могут выпускать новые продукты и функции ежемесячно, а то и ежедневно , что является гораздо более быстрым барабанным боем. Пулы для найма сотрудников разные, с разрывами в компенсации. Одна компания генерирует выручку и прибыль сегодня, другая является частью стратегии будущего. В обеих компаниях сильна культура инноваций, но они внедряют их по-разному. Кроме того, люди, которые преуспевают в стартапах, иногда не работают в крупных, матричных организациях.
В конечном итоге приобретение может показаться более быстрым способом ускорения цифровых отношений, прямого взаимодействия с клиентами, получения повторяющихся доходов и более глубокого вовлечения. Однако для синергетической интеграции двух организаций с разными бизнесами и культурами необходимо проделать огромный объем работы. Ла Гардиа советует: прежде чем бросаться на приобретение необходимых навыков и функций продукта, подумайте о своей миссии и целях. Оцените затраты на покупку и создание в контексте текущей конкурентной среды. Любой из этих вариантов может сработать, но ни один из них не будет лишен сложностей. Будьте готовы.
Трансформация из производителя одежды в цифровой бренд стиля жизни заняла немало времени. Первое приобретение произошло шесть лет назад, а работа над видением - и того раньше. Еще многое предстоит сделать, чтобы завершить этот процесс. Неустанное следование обещанию "навсегда" и готовность менять свои методы дают Under Armour уникальное преимущество в построении вечных отношений с людьми, которым она служит.
Приобретения требуют терпения, но могут приносить дивиденды
Как ни странно, самые успешные слияния - это те, на которые уходят годы, чтобы показать окупаемость инвестиций, и которые требуют терпения и смирения, а также стратегического предвидения. Ла Гуардиа из Under Armour говорит: "Если вы собираетесь покупать, то должны спросить: "Я делаю это ради самолюбия или я готов подчинить свое эго, чтобы сделать это успешным?" Если первое, то пропустите это. Она провалится". 6
Приобретение компании с экономикой членства может стать эффективным трамплином для более прямых, персонализированных и постоянных отношений с клиентами, как это было в случае с Under Armour . Но без внутренней трансформации приобретение не будет успешным.
Помните, что приобретение - это не цель, а отправная точка. Ни руководители, ни инвесторы не должны недооценивать работу, необходимую для получения выгоды от приобретения. Легкий путь - это иллюзия; приобретение может быть не менее сложной задачей, чем преобразование организации изнутри.
Приобретения могут быть полезны в качестве испытательного полигона и перекрестного оплодотворения для внедрения культуры членства и наращивания компетенции без риска для основного бизнеса. Надеемся, эти пробные шаги помогут вам определить, стоит ли инвестировать в приобретение как в средство быстрого и мощного масштабирования вашей концепции.
Что делать дальше
Вместе со своей командой честно оцените, насколько ваша организация готова к приобретениям и каков ее опыт:
- Если в прошлом вы приобрели другую организацию, насколько успешным было приобретение?
- Есть ли у вашей организации опыт инкубации разрушительных идей, которые кардинально отличаются от тех, что лежат в основе вашего текущего бизнеса?
- Можете ли вы определить
