and Imagine a Better Future for Everyone, Наделла пишет: "Нам нужно было глубже проникнуться эмпатией к нашим клиентам и их невыраженным и неудовлетворенным потребностям". 2
Партнерства также встречаются повсеместно, их можно сравнить со "свиданиями", а не с браками, заключаемыми в результате корпоративных поглощений. В октябре 2018 года компания по подписке на зубные щетки Quip и компания по подписке на косметику Birchbox объявили о партнерстве с ритейлерами: Quip - с Target, а Birchbox - с Walgreens. Компании по подписке на наборы продуктов Home Chef, Plated и Purple Carrot объединились с сетями супермаркетов. (Пилотный проект Purple Carrot с Whole Foods не удался, но компания получила денежные вливания от Fresh Del Monte Produce, а генеральный директор Энди Левитт, похоже, открыт для будущих сделок со стратегическими покупателями).
Слияния и поглощения представляют собой уникальные проблемы. Когда публичная компания приобретает частную, на молодую, быстрорастущую компанию накладываются процессы и механизмы контроля публичной компании, многие из которых требуются в соответствии с законом Сарбейнса-Оксли. * Это все равно что надеть на скаковую лошадь седло весом в 500 фунтов. Затем руководители компаний поступают с приобретением одним из двух способов: игнорируют его или высасывают из него жизнь; ни одна из компаний не выигрывает от этого брака.
Приобретения часто обусловлены эго, а не стратегической целесообразностью. Многие руководители охотно заключают сделки, чтобы получить острые ощущения и внимание прессы: "Посмотрите, какую гигантскую сделку я осуществил". Многие организации после приобретения работают точно так же, как и до него. Без проактивной интеграции приобретающая организация не получает никаких преимуществ. Существующие команды не учатся клиентоориентированности или тому, как использовать ценообразование по подписке. Корпоративная инфраструктура не получает выгоды от технологий и процессов, которые приобретенная компания умело масштабирует. Лидерство не растет.
Приобретения часто обусловлены эгоизмом, а не стратегической целесообразностью.
Другие организации, стремясь воспроизвести "секретный соус" приобретенной компании, расчленяют бизнес, распределяют команду по всей компании-покупателю и подчиняют маленькую команду процессам и бюрократии материнской компании. Многие предприниматели приветствуют приобретение, поскольку оно открывает доступ к ресурсам приобретающей компании - каналам маркетинга, опыту и бюджетам. Вместо этого они обнаруживают, что реальность слияния не так хороша, как представлялось.
Даже в тех организациях, где процесс слияния идет успешно, интеграция требует больше времени, усилий и общения, чем предполагают руководители. Высшее руководство задает тон и должно обеспечить, чтобы сотрудники обеих организаций чувствовали вовлеченность, поддержку и уверенность в том, что у них есть будущее. Решения должны доводиться до сведения сотрудников четко и неоднократно. Процессы должны быть упорядочены. Это всегда непросто, но особенно сложно, когда одна компания придерживается менталитета экономики членства, а другая поддерживает анонимные сделки без тесных взаимоотношений с клиентами.
Существует множество причин не приобретать компании, но они делают это каждый день. Плюсы во многом перевешивают минусы.
Причины купить или построить
Покупка компании означает, что у вас сразу же появятся элементы, которых не хватало внутри компании. Выручка может сразу же увеличиться, обеспечив эффект масштаба и/или устранив конкурентов.
Преимущества покупки
В результате приобретения вы, вероятно, получите одно или несколько из следующих преимуществ:
- Опыт выставления счетов: Опыт работы с моделью подписки
- Опыт работы с метриками: Дашборд пожизненной ценности клиента (CLV)
- Управление продуктами: Команда настоящих технологов, имеющих опыт работы с цифровыми продуктами
- Доступ к клиентам: Прямой канал доступа к новому сегменту
- Понимание клиентов: Данные о целевой аудитории
- Сотрудники: Люди с опытом построения долгосрочных отношений и получения постоянного дохода
- Культура: Менталитет членства (в отличие от транзакционного или продуктового менталитета)
Трудности покупки
Эти преимущества компенсируются некоторыми серьезными проблемами:
- Сложность интеграции
- Непродуктивная конкуренция между группами
- Проблемы с удержанием и привлечением приобретенных талантов
- Может потребоваться масштабирование
- Отсутствие стратегического соответствия (если покупка была совершена по эгоистическим соображениям)
Оба варианта имеют свои преимущества и могут работать. Но есть и компромиссы (табл. 9.1).
ТАБЛИЦА 9.1 Компромиссы при приобретении
Зачем строить
Если вы создаете совершенно новую бизнес-модель внутри крупной и успешной организации, вы можете обнаружить, что можете масштабировать существующие ресурсы, отношения с клиентами, инфраструктуру и так далее. В большинстве случаев эти существующие активы либо "не совсем подходят" для нужд нового бизнеса, либо, если подходят, существует (иногда, но не всегда обоснованно) опасение, что зарождающийся бизнес будет вытягивать силы из этого бизнеса и ослаблять материнскую компанию.
Добиться внимания и поддержки со стороны организации может быть непросто. Другие важные цели отвлекают внимание и ресурсы. При перераспределении ресурсов возникают междоусобные сражения. *
Даже при полной поддержке совета директоров масштабирование нового бизнеса и его интеграция с унаследованными системами и процессами, не наносящая ущерба существующему бизнесу, - это тяжелый труд. Масштабирование и слияние приобретенного бизнеса с существующей успешной организацией для создания единой модели похоже на масштабный ремонт и пристройку к дому, отмеченному памятником архитектуры. Интегрировать старое и новое, разбираться со старой проводкой, старинным освещением и уже не существующими деревянными полами гораздо сложнее, чем строить дом с нуля.
Under Armour переходит на цифровые технологии
Компания Under Armour, известная прежде всего своими футболками и обувью, берет свое начало в технологических достижениях в области спортивной одежды. Первым продуктом компании стала футболка, изготовленная из той же ткани, что и компрессионные шорты. Это решение появилось в результате разочарования основателя Кевина Планка хлопковыми футболками, которые сбивались и собирали пот под его футбольной формой, когда он учился в университете Мэриленда.
С этих потных истоков Планк построил бизнес, который расширился от создания лучшей футболки до своей нынешней миссии: "Under Armour делает вас лучше". С момента основания компании в 1996 году основное внимание уделялось разработке спортивной экипировки, в частности, технически инновационной одежды и обуви, которые помогают спортсменам показывать наилучшие результаты. Но если отнестись к миссии как к вечному обещанию клиентам, то можно быстро понять, что существует множество других способов помочь людям достичь своих фитнес-целей. Цифровой мир открывает множество возможностей.
За последние несколько лет компания Under Armour расширила свои предложения, размыв границы между физическими и цифровыми продуктами. Теперь она предлагает четвертое поколение подключенной обуви. Бегуны, носящие определенную обувь Under Armour, могут получить доступ к "тренировке походки" через приложение MapMyRun, которое оценивает длину шага, каденцию шагов в минуту и оптимальную походку в зависимости от возраста, веса, пола, роста и темпа. Такие приложения, как MapMyRun, служат отправной точкой для долгосрочных бесед со спортсменами. Такой подход создает возможности для взаимоотношений с клиентами, не ограничиваясь продажей футболок и обуви через
