организация слишком ориентирована на доходы.
Большинство компаний, работающих по подписке, терпят неудачу, потому что не понимают, что для того, чтобы цены на подписку работали, необходимо установить доверительные отношения с подписчиком. К клиенту нужно относиться как к члену клуба, как к человеку, который будет взаимодействовать с компанией в течение длительного времени. Компания должна присоединиться к экономике членства.
Как узнать, есть ли в вашей компании правильное мышление? Один из способов - провести тест "Заставьте маму гордиться", который эксперт по работе с клиентами и автор Жанна Блисс называет в своей книге "Поступили бы вы так со своей матерью? 3 Она предлагает руководителям компаний подумать о том, как бы чувствовала себя их мама в качестве клиента. Поговорим о "долгосрочных отношениях", которые вы не хотите испортить!
Вот еще одна подсказка: компании с менталитетом участника балансируют между показателями приобретения и удержания. Показатели приобретения говорят о том, достаточно ли привлекательно ваше обещание. Показатели удержания (коэффициент оттока, пожизненная ценность клиента или CLV) показывают, выполняете ли вы обещание и действительно ли оно оправдывает себя. Многие компании отдают приоритет приобретению, а не удержанию. Это неправильное мышление.
Многие компании отдают предпочтение приобретению, а не удержанию. Это ошибочный подход.
Как выглядит бизнес, ориентированный на клиента
Я всегда скептически отношусь к заявлениям организаций о том, что они "ориентированы на клиента" - очень популярный сейчас термин. Организации чрезмерно упрощают его значение, полагая, что все, что им нужно для создания вечной сделки, - это новая тактика, например ценообразование по подписке или продукт членства, а также новый маркетинговый язык. Они могут не представлять себе системных и культурных проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Если вы знаете, что искать, вы можете оценить клиентоориентированность компании за 15 минут (или меньше). Таблица 8.1 дает несколько подсказок, но я рекомендую вам потратить время на то, чтобы ответить на вопросы анкеты.
ТАБЛИЦА 8.1 Компании, ориентированные на продукт, и компании, ориентированные на клиента
Создание общего видения
Лучшая защита - это хорошее нападение. Вдохновляйте людей своим видением. Согласование целей клиентов и корпорации вокруг общей миссии и четкая привязка к ней вашей стратегии может быть очень мотивирующим фактором, особенно в случае с молодыми сотрудниками.
В июне 2015 года Сатья Наделла разослал всем сотрудникам Microsoft памятку с новой миссией компании: "Расширить возможности каждого человека и каждой организации на планете для достижения большего". 4 Это видение захватывает своей широтой и амбициозностью. Для людей, которые годами трудились над улучшением функций Microsoft Office или работали менеджерами по работе с клиентами из Fortune 50, это было переломным моментом, означающим новый способ ведения бизнеса.
Почти на каждой встрече, посвященной стратегии, сотрудники Microsoft связывают свои инициативы и тактики с этой миссией, проверяя согласованность. Это поднимает уровень разговора от "что хочу я, а что хотите вы" до "что поможет большинству людей достичь большего?".
Это не произошло в одночасье. На самом деле эта трансформация вдохновила Наделлу на написание целой книги и годы работы всего бизнеса. 5 Бретту Брюеру, генеральному директору подразделения Microsoft Office Growth, пришлось создать программу Subscription 101, чтобы обучить своих коллег. 6 Но поддержка Наделлы с самого верха оказалась критически важной.
Стратегия - это товар, а исполнение - искусство 7
Изменение культуры - это, пожалуй, самая сложная и недооцененная задача при переходе организации от транзакционного к членскому мышлению.
В идеале вы должны выделить ресурсы для определения существенных изменений в культуре, функциональных ролях и процессах, а затем обучить всю организацию и конкретные группы тем изменениям, которые могут их затронуть. Часть ресурсов должна быть из HR, но вам также может понадобиться человек, который силен во внутренних коммуникациях. Некоторые из ваших сообщений нужно будет передавать многократно, по разным каналам и в разных условиях: на общих собраниях, индивидуальных встречах, тренингах отделов, по корпоративной электронной почте и в справочнике для сотрудников.
Для того чтобы все это произошло, вам также потребуется поддержка и постоянная поддержка со стороны руководства, чтобы убедиться, что эти преобразования, хотя и трудные, окупятся в долгосрочной перспективе. Без четкой и последовательной поддержки со стороны высшего руководства вы, скорее всего, потерпите неудачу.
Что делать дальше
- Честно оцените текущую культуру вашей организации, независимо от того, только начинаете ли вы работать или у вас есть сильная, хорошо документированная и целенаправленная культура.
- Если у вашей организации есть заявление о миссии, видении и ценностях, повесьте его на стену, пригласите в комнату нескольких коллег и обсудите, признает ли незнакомый человек, посетивший вашу организацию, эти заявления истинными.
- Определите потенциальные проблемы в вашей текущей организационной структуре, процессе бюджетирования или разработке плана вознаграждения, которые могут вас сдерживать.
- Кого просят изменить больше всего? Кто теряет (или приобретает) бюджет и количество сотрудников?
- Вместе со своей командой проведите мозговой штурм, чтобы определить потенциальные подводные камни, которые могут помешать вам достичь своих целей, и наметить стратегии по их преодолению.
* "Обратный возврат" - это договорной термин, который предусматривает возврат денег, выплаченных сотруднику, в ситуациях, когда цели не были достигнуты.
* "Списание" - это уменьшение оценки стоимости актива.
9. Есть ли смысл в поглощениях для вашей компании?
Переход всего вашего бизнеса на модель экономики членства может быть сложным и медленным. В большинстве случаев вам придется наращивать темп по мере масштабирования. Приобретение новых навыков, создание новой культуры, изменение бизнес-модели и создание другой, очень сложной технологической платформы - это огромная задача, особенно если вы проводите преобразования, продолжая двигаться вперед в рамках существующего транзакционного бизнеса.
У вас может возникнуть соблазн начать масштабирование через приобретение, купив организацию, которая уже справилась с этими проблемами. Небольшие компании более проворны, чем крупные. Как сказал Питер Друкер, "крупные организации не могут быть универсальными. Крупная организация эффективна за счет своей массы, а не за счет своей маневренности. Блохи могут прыгать во много раз выше своего роста, но не слон". 1 Nordstrom стала одной из первых публичных компаний, которая приобрела бизнес по подписке, купив Trunk Club в 2014 году. В 2016 году Unilever купила Dollar Shave Club. Edgewell Personal Care приобрела Harry's Razors в 2019 году. Под руководством Сатьи Наделлы Microsoft приобрела несколько компаний, работающих по принципу "экономика членства", включая LinkedIn и GitHub, чтобы реализовать свое видение Microsoft как компании, ориентированной на клиента. В своей книге Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul
