искушенной в понимании важности согласования долгосрочных целей клиентов с долгосрочными целями организации на основе "вечного обещания", основанного на результатах, а не на функциях или продуктах. По оценкам Вуда, 95 % компаний, входящих в его группу , успешно трансформировались одним из следующих способов:
- От транзакционных (бессрочные лицензии) до облачных сервисов и SaaS
- От продажи техническому покупателю к продаже бизнес-покупателю
- От продажи характеристик к продаже результатов
Такие компании, как Oracle, Microsoft и Adobe (постер успешного перехода от модели владения к модели подписки на доступ), научились "сжигать лодки" при переходе к модели SaaS, чтобы сотрудники не пытались вернуться на безопасную почву прежней бизнес-модели. (Подробнее об их пути вы можете прочитать в главе 20 книги "Экономика членства").
При поиске эмоциональных мин начинайте с самого верха. Лидерство задает тон в отношениях с советом директоров. Понимают ли члены совета директоров, что преобразования займут какое-то время? Устраивает ли их снижение доходов в краткосрочной перспективе? Могут ли они смириться с потерей некоторых непрофильных клиентов?
Даже в тех организациях, где все знают, что их члены или клиенты требуют новой бизнес-модели и что их нынешняя модель превращается в динозавра , ваши коллеги могут тянуть время. Такая трансформация - это, как правило, процесс "беги как черт", а не неспешная экскурсия.
У вас может быть недостаточное сопротивление, если вы обнаружили в своем бизнесе следующие симптомы:
- Продавцы все еще замахиваются на дешевые места, заключая крупные разовые сделки.
- Менеджеры среднего звена называют эту стратегию "вкусом месяца".
- Люди выражают опасения по поводу каннибализации.
- Команды отдают приоритет потребностям давних, но сокращающихся клиентов, не ориентируясь на будущее, а не требованиям новых перспективных клиентов.
Если в вашей организации ежеквартально проводятся рекламные акции и сделки, чтобы достичь целевых показателей, значит, есть люди, чьи стимулы не совпадают, или те, кто боится или не хочет трансформироваться. Чем быстрее вы их найдете и устраните эмоциональную утечку, тем лучше.
The Reluctant Hardware Company
Недавно я беседовал с руководителем среднего звена в крупной организации, которая построила успешный бизнес по продаже высококлассных подключенных медицинских устройств. Ее совет директоров хотел, чтобы организация включила услуги для выравнивания доходов и повышения стоимости организации. Такая перспектива - членство в организации как средство получения краткосрочного дохода и повышения стоимости - является тревожным сигналом.
Исполнительный спонсор разработал стратегию членства с моделью подписки, основанную на убедительном вечном обещании: жить наилучшей жизнью, оптимизируя ключевые показатели здоровья. У них был план минимального жизнеспособного продукта, с помощью которого можно было бы запустить подписку на услуги, и дорожная карта дополнительных функций, которые нужно было протестировать и изучить с течением времени. Это была логичная, выполнимая стратегия. Команда разработчиков продукта, маркетинговая команда, технологическая команда и финансовая команда поддержали план . План был легко обоснован с точки зрения долгосрочных доходов и ожидаемой стоимости для акционеров. Но преобразования, скорее всего, займут несколько лет - требовались инвестиции и культурные изменения.
Как выяснилось, генеральный директор работал над ключевым показателем эффективности (KPI), который определял успех как реализацию "стратегии членства" в течение года. Поэтому организация отказалась от стратегии и вместо нее сделала небольшую программу лояльности, основанную на начислении баллов, предлагающую скидки на аксессуары и не более того. Неважно, насколько хороша стратегия, если KPI не соответствуют структуре мотивации генерального директора.
Культурный сдвиг в сторону менталитета участника
Приверженность обещанию "навсегда" может потребовать изменения культуры в вашей организации. Вместо того чтобы сосредоточиться на отчетах о прибылях и убытках (P&L) по продуктам, вы будете ориентироваться на показатели успеха ваших клиентов. Недостаточно получить продажу - нужно оптимизировать вовлеченность. Возможно, вам придется обучить членов своей команды, как всей организации (даже лидеров), так и новичков в вашей конкретной команде, "Членству 101".
Даже некоторые руководители высшего звена могут не понимать этой точки зрения - бизнес-школы еще не догнали их. Бретт Брюэр, генеральный менеджер Microsoft Office Growth, говорит: "Все принципы бухгалтерского учета и GAAP преподавались в связи с производством виджетов, а не подписок. Все эти вещи, которыми мы живем и дышим, не преподаются с той же строгостью". 2
Неважно, если клиент не называет себя членом организации, хотя это может быть целью; организация должна думать о клиентах как о членах организации - людях, которых они знают, с которыми ожидают продолжения отношений. Если вы когда-нибудь сигналили анонимному водителю, а потом понимали, что этот человек вас знает, вы понимаете, что мы по-другому относимся к оскорблению незнакомца, чем человека из нашего окружения. Сотрудники по-другому относятся к клиентам, когда между ними существуют личные отношения. Это означает, что организации должны ставить клиентов в центр всего, что они делают.
Некоторые организации ориентированы на продукт, оптимизируя свою работу вокруг создаваемых ими продуктов - например, автомобильная компания или компания, производящая программное обеспечение. В модели подписки подписчики имеют больше возможностей для отмены подписки, поэтому продукт должен постоянно развиваться, чтобы оставаться актуальным для клиентов. Большинство компаний утверждают, что для них на первом месте стоят потребности клиента, но это редко бывает правдой. Некоторые компании ориентированы на получение прибыли. Их привлекает перспектива получения прибыли от повторяющихся подписок, но они не учитывают, что изменение цен требует новой бизнес-модели, а не просто нового ценообразования.
Большинство компаний, работающих по подписке, терпят неудачу, потому что не понимают, что для того, чтобы цены на подписку работали, необходимо установить доверительные, вечные отношения с подписчиком.
Бизнес, ориентированный на доходы, разрабатывает стратегию, направленную на достижение максимальных финансовых результатов в краткосрочной перспективе. В транзакционном, ориентированном на продукт бизнесе концентрация на достижении квартальных показателей может быть эффективной. Например, добавление платы к продукту увеличивает доходы. Однако постоянные подписчики ожидают, что цены останутся неизменными, и возмущаются (и могут отказаться от услуг), если добавляется плата, особенно без соразмерного увеличения функциональности. Многие компании жертвуют долгосрочными отношениями с подписчиками ради краткосрочных доходов, и в результате их бизнес терпит крах.
В феврале 2019 года компания Kraft Heinz Co. объявила о списании нематериальных активов на сумму 15 миллиардов долларов, включая некогда любимые бренды Kraft и Oscar Mayer. * Многие последователи компании считали, что эта потеря стоимости стала следствием того, что компания долгое время уделяла внимание сокращению расходов. Хотя в краткосрочной перспективе такой подход обеспечивал рентабельность в свете растущих затрат на сырье и транспорт, в конечном итоге Kraft Heinz пренебрегла своим обязательством предоставлять высококачественные продукты питания по справедливой цене. Kraft - это не пример организации, ориентированной на клиента; - это пример того, что может произойти, если
