class="p">8
. Управление эмоциями, трансформация культуры и формирование общего видения
Я обожаю свой велосипед Peloton, и не только потому, что эта компания с момента своего появления стала частью экономики членства. Велосипеды Peloton поставляются с подключенным планшетным компьютером, на котором транслируются прямые трансляции занятий, и велосипедисты могут соревноваться друг с другом на доске лидеров, имитируя очные занятия, не выходя из дома. Все занятия также доступны в каталоге Peloton, так что вы можете заниматься в любое время. На данный момент это мой любимый способ тренировок.
Я нахожу преподавателей очень мотивирующими. Они дают вдохновляющие наставления:
"Не останавливайтесь, когда устали. Остановитесь, когда закончите".
"Боль - это временно. Сожаление - навсегда".
"Никто не говорил, что будет легко. Они сказали, что это того стоит".
Эти выражения справедливы, когда речь идет о создании сделки навечно. Другими словами, это трудно. Боль следует ожидать как часть пакета услуг и приветствовать ее как знак того, что вы действительно преданы своему делу. Результаты - постоянный доход, лояльные клиенты, модель, устойчивая к сбоям - стоят того. Подумайте о том, что построение вечной сделки - это путешествие. У вас есть общее представление о том, куда вы направляетесь, Северная звезда. Это ваше обещание вечности. У вас есть представление о том, что нужно собрать - цены на подписку, успехи клиентов, продукт, который постоянно улучшается и развивается, общение и сообщество для поддержки ваших участников в их путешествии. Вы слышали истории, читали книги и хорошо подготовились. И вы уже побывали на передовой, проверяя свои идеи в ходе первых экспериментов. Но теперь пришло время пригласить остальных участников.
Пока что вы успешно составили карту и запаслись спреем от насекомых, чтобы отправиться на болото, кишащее комарами. Вы понимаете, что, возможно, не доберетесь до конечной цели без укусов. В этой главе вы найдете некоторые рекомендации, которые помогут вам облегчить путешествие и убедиться в том, что все путешествующие с вами разделяют вашу решимость и знают то, что знаете вы. Теперь пришло время создать культуру.
Управление эмоциональными препятствиями
При масштабировании следует ожидать эмоциональных препятствий. Некоторые сотрудники в организации будут сопротивляться по эмоциональным причинам, даже если они понимают рациональные причины новой стратегии. Ваша задача - сначала сопереживать, затем отвечать, а в идеале - вдохновлять.
Ваши коллеги могут испытывать подобные чувства:
- Я не верю, что это правильный путь для нашей компании, поэтому я буду просто игнорировать его и надеяться, что он исчезнет.
- Я не хочу осваивать новые необходимые навыки, потому что боюсь потерпеть неудачу.
- Мне нравилось отправлять документы по факсу, работать на печатном станке, распрягать лошадей, и я возмущен тем, что земля уходит из-под ног.
Люди боятся того, что перемены могут означать для них лично - на кого им придется работать или с кем работать, и как может уменьшиться их личная власть в свете меняющейся политики. Эмоциональные проблемы трудно распознать и устранить, отчасти потому, что они могут показаться глупыми, иррациональными или эгоистичными. Люди не говорят о них вслух или им не хватает слов, чтобы выразить свои чувства. Легче изменить то, что люди делают, чем то, что они чувствуют. Следовательно, члены вашей команды могут делать то, о чем вы просите, но без энтузиазма и волоча ноги.
Легче изменить то, что люди делают, чем то, что они чувствуют.
Примерами таких личных, эмоциональных проблем, которые могут замедлить ваше развитие, являются:
- Команды разработчиков продуктов могут не вдохновиться новым направлением, ориентированным на клиента, потому что это означает, что продукты не произведут впечатления на коллег и не получат награды отраслевых и ассоциативных организаций.
- Звезды продаж могут сопротивляться модели фермерства, если они прославились как охотники на крупную дичь. Они могут опасаться возврата компенсации * , если клиент не примет продукт или решит отказаться от него раньше времени.
- Операционные и ИТ-отделы больше не являются привратниками для всех новых технологий благодаря наплыву предложений программного обеспечения как услуги (SaaS), которые не требуют внедрения, настройки и поддержки со стороны ИТ-отдела.
- Опытных маркетологов может возмутить переход к кампаниям, ориентированным на данные и направленным на привлечение и удержание клиентов, и отказ от "творческих" задач, деятельности по привлечению клиентов или поиска новых логотипов. Требуются другие навыки, а работа менее гламурная.
- А финансисты могут опасаться, что переход на подписку приведет к каннибализации сегодняшних доходов, что вызовет возмущение инвесторов, а также путаницу в новых и меняющихся правилах подписки и учета доходов.
Генеральный директор одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для B2B, рассказал мне, что в 2019 году его директор по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе искренне объяснял ему, что компании в его регионе "не готовы к подписке ." Тем не менее, Азия продает SaaS как сумасшедшая! Только Salesforce в 2018 году получила в Азиатско-Тихоокеанском регионе доход в размере 10 миллиардов долларов.
Можно подумать, что сейчас, когда существует так много компаний, работающих по подписке, сотрудники с радостью примут этот переход. Однако эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для сотрудников, работающих давно и занимающих руководящие должности. Они могут маскировать свой страх под непонимание, логические возражения или неизбежные задержки. Обычно это просто страх.
Эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для тех, кто давно работает в компании и занимает руководящие должности.
Где копать, чтобы найти скрытые эмоциональные мины
Большинство компаний сильно недооценивают время, усилия и ресурсы, которые потребуются для преобразования их бизнеса из транзакционного, ориентированного на продукт, часто офлайн-бизнеса в модель, ориентированную на бизнес-результаты и потребности клиентов.
По словам Дж. Б. Вуда, генерального директора Ассоциации индустрии технологических услуг (TSIA), для зрелой публичной компании этот переход может занять от пяти до семи лет. 1 Более мелкая и проворная организация может увидеть значительные результаты уже через год. Дорожная карта, инвестиции, персонал, скорость изменений и т. д. значительно отличаются друг от друга. И на этом переходном этапе обычно финансовые вложения превышают получаемый доход, что приводит к тому, что Вуд назвал "моделью рыбы" (рис. 8.1), в которой расходы растут, а затем падают, в то время как доход падает, а затем растет, что приводит к графику, напоминающему рыбу. Обрезать саженец гораздо проще, менее заметно и дешевле, чем огромный дуб; то же самое справедливо и для новых и небольших организаций.
РИСУНОК 8.1 "Рыбная модель" изменения затрат и доходов
Источник: Technology-as-a-Service Playbook 2016 (TSIA)
Индустрия программного обеспечения является наиболее
