— В такой ситуации я наверняка буду работать изо всех сил, чтобы по окончании месяца доказать вам, что я была права, — сказала предпринимательница.
— А это как раз то, что мне нужно, — сказал Рендалл. — Я хочу, чтобы вы оказались правы.
— После того как мы согласовали уровень развития, нужно договориться о том, как мы будем сотрудничать? — спросила предпринимательница.
— Да, — ответил Рендалл. — Как только уровень развития становится ясен, в игру вступает стиль руководства. При этом вы должны помнить, что стиль руководства, который вы избираете, может оказаться временным — ведь вы постепенно помогаете своим подчиненным прочно стать на ноги и мотивировать себя самостоятельно. Давайте рассмотрим блок-схему партнерства.
Блок-схема партнерства
Изучив блок-схему, предпринимательница спросила:
— Партнерство ведь не прекращается, когда вы решаете выбрать делегирующий или наставительный стиль управления?
— Нет, — ответил Рендалл. — Если мы договариваемся о том, что вам необходим делегирующий стиль по какой-то цели, кто инициирует дальнейшее общение между нами?
— Я, — сказала предпринимательница. — Если мне что-то нужно, я должна позвонить вам.
— Правильно, — сказал Рендалл. — Только звоните своевременно. Мне не нужны сюрпризы.
— А что происходит, если мы соглашаемся на поддерживающий стиль? — спросила предпринимательница.
— Тогда, — ответил Рендалл, — я спрашиваю вас: «В какой форме вы предпочитаете получать от меня признание и похвалы за достигнутые вами успехи — может быть, договоримся обедать вместе каждый день?» Если мы соглашаемся обедать вместе, дальнейшая моя роль — выслушивать вас и поддерживать ваши действия.
— А если мы согласились на наставительный стиль?
— Тогда уже инициатива будет исходить от меня, — сказал Рендалл. — Я могу предложить вам следующее: «Давайте запланируем встречаться дважды в неделю, чтобы в течение двух часов работать над целью, в отношении которой вам нужна помощь. Понедельник и среда с часу до трех вас устроят?» А когда выбран командный стиль, встречаться мы будем еще чаще.
— Таким образом, выбранный стиль руководства определяет количество, частоту и характер ваших встреч с подчиненными? — спросила предпринимательница.
— Да, — сказал Рендалл. — Эта система хороша тем, что после нескольких встреч с вами в течение месяца я могу убедиться, что вы поняли, что от вас требуется, и начинаете работать над достижением цели достаточно хорошо. К какому стилю руководства я в таком случае перейду?
— К поддерживающему, — ответила предпринимательница.
— Правильно, — сказал Рендалл.
— А если я работаю еще лучше, вы со временем перейдете к делегирующему стилю? — спросила предпринимательница.
— Точно, — сказал Рендалл. — Я буду продолжать менять стили руководства, пока вы будете расти и развиваться, так что к концу года у нас будет не только полный список ваших достижений, но и также явное ощущение вашего роста, о котором будут свидетельствовать все изменения в стилях руководства.
— Теперь я понимаю, почему вы называете партнерство ключевой составляющей эффективного управления, — сказала предпринимательница. — Что мне еще следовало бы узнать?
— Полагаю, вы уже знаете достаточно, — улыбнулся Рендалл. — Теперь вам нужно лишь иметь мужество, чтобы довести до конца свои благие намерения.
— Это легче сказать, чем сделать, — промолвила предпринимательница.
— Я предложил бы вам нанести прощальный визит Одноминутному Менеджеру, Он-то сумеет укрепить вашу уверенность в себе, — сказал Рендалл, улыбаясь.
— Хорошая идея, — согласилась предпринимательница. — Спасибо вам за помощь.
Она возвращалась к Одноминутному Менеджеру, потрясенная простотой и мощью того, что узнала от Рендалла.
Когда предпринимательница вошла в кабинет Одноминутного Менеджера, он с улыбкой поприветствовал ее.
— Ну и как прошла ваша встреча с Рендаллом? — спросил он.
— Очень хорошо, — ответила предпринимательница. — Я поражена тем, как много смысла в партнерстве, хотя это отличается от того, чему меня учили на курсах менеджмента несколько лет назад.
— В чем отличается? — спросил Одноминутный Менеджер.
Позитивное отношение к людям
— Вы проводите четкое разграничение между отношением и чувствами руководителя к подчиненным и его поведением по отношению к ним, — сказала предпринимательница. — Нас всегда учили, что менеджеры, использующие командный стиль руководства, как правило, считают своих людей ленивыми, ненадежными и безответственными и потому нуждающимися в пристальном надзоре, а те менеджеры, которые используют партнерский стиль руководства, считают своих людей ответственными и обладающими самомотивацией. От вас я узнала, что позитивное отношение к людям должно присутствовать всегда. Необходимо верить, что все подчиненные потенциально способны стать отличными работниками. Меняется лишь поведение менеджера в зависимости от потребностей ситуации.
— Ключевое слово здесь — потенциал, — сказал он.
— И в этом красота всей этой системы, — сказала предпринимательница. — Теперь, используя командный стиль руководства, я буду знать, что применяю его не потому, что считаю человека в чем-то ущербным. Наоборот, я буду считать, что этот человек в потенциале может стать отличным работником — ему просто недостает опыта. Чтобы этот потенциал мог развиться, я должна некоторое время командовать этим человеком.
— Это очень важный урок, — сказал Одноминутный Менеджер. — Позитивное отношение к людям можно выражать, используя любой из четырех стилей руководства, а не только поддерживающий или делегирующий.
— Мне кажется, — сказала предпринимательница, — все это можно вместить в такую фразу:
Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала.
Становление Ситуационным Руководителем
— Вы все поняли, — сказал Одноминутный Менеджер.
