долл., из них большая часть – 50 млрд. долл.- пришлась на «Дженерал моторс».
Разработанная еще в 70-е годы многолетняя программа обновления производства «Дженерал моторс» (продолжающаяся до сих пор) предусматривала строительство в 80-е годы пяти гигантских, высокоавтоматизированных заводов с широким применением робототехники. Снижение издержек производства должно было, по первоначальному замыслу, резко поднять конкурентоспособность автомобилей «Дженерал моторс»: в начале 80-х годов себестоимость малолитражных машин, производимых в США, превышала на 1,5-2 тыс. долл. соответствующие издержки главных конкурентов – японских монополий. (Соотношение общих трудовых затрат на производство одного автомобиля[14]- 100 часов у японских фирм и 175 у американских – также остается явно не в пользу корпораций США.
Между тем, несмотря на огромные капиталовложения в автоматизацию производства, серию мероприятий по повышению качества продукции (начиная от новых направлений в конструировании и разработке технологии производства и кончая повышением квалификации рабочих), «Дженерал моторс» по-прежнему испытывает трудности, многие из которых детально рассмотрены в книге. По мнению американских специалистов, «в настоящее время «Дженерал моторс» сталкивается даже с более серьезными проблемами, чем в 70-е годы. В последние годы ее репутация в отношении качества продукции неоднократно оказывалась подмоченной, а модели автомобилей разных классов выглядят все более идентично, словно близнецы»[15].
По качеству выпускаемых автомобилей, к примеру, «Дженерал моторс» занимает одно из последних мест – за 1978-1982 гг. доля «отозванных» корпорацией автомобилей (для устранения дефектов, проверки узлов) в общим объеме их продаж была одной из самых высоких и намного превышала соответствующие показатели у ее Конкурентов – «Крайслер», «Форд», «Фольксваген», «Ниссан», «Тоета» и др. Проблема качества продукции, с которой постоянно сталкивался Де Лориан более десятилетия назад, по-прежнему актуальна для «Дженерал моторс».
Показательно и другое – неуклонное ухудшение с середины 70-х годов позиций на американском рынке крупнейшего отделения корпорации «Шевроле», которым Де Лориан руководил в 1969-1972 гг. и за короткий срок вывел его в число наиболее прибыльных (за 1970- 1973 гг. объем продаж «Шевроле» вырос с 1,7 до 2,5 млн. автомобилей и достиг максимального уровня за все 70-е и 80-е годы). Может показаться случайным совпадением, но уже через два года после ухода Де Лориана из «Шевроле» бизнес этого отделения стал чахнуть буквально на глазах, и к середине 80-х годов оно оказалось самым неблагополучным из пяти автомобильных отделений «Дженерал моторс». С 1974 по 1983 г. доля отделения в продажах новых автомобилей в США снизилась с 23 до 15 %, а объем ежегодных продаж (1973-1983 гг.) - с 2,5 до 1,3 млн. автомобилей соответственно[16]. Такой поворот событий, как представляется, придает дополнительный вес изложенной в книге точке зрения Де Лориана на проблемы корпорации, как и его качеств управляющего, которые были поставлены под сомнение его критиками в деловых и журналистских кругах США.
Конечно, ошибочно полагать, что руководство «Дженерал моторс» не извлекло уроков из тех серьезных просчетов и ошибок в управлении производством, о которых пишут Де Лориан и Дж. П. Райт. Помимо перестройки производственных мощностей, большой акцент стал делаться на разработку и внедрение передовой технологии и техники, повысилась роль внутрифирменного планирования и т. п.
Получило развитие производство электронной техники для автолюбителей. Сравнительно молодое отделение корпорации «Делко электронике» является ныне крупнейшим в капиталистических странах производителем контрольно-управляющих компьютеров, которые автоматически регулируют момент зажигания, качество смеси и некоторые другие параметры и устанавливаются на каждой из выпускаемых корпорацией машине с бензиновым двигателем.
Но главное, в чем «Дженерал моторс» не имеет себе равных в автобизнесе,- это ее огромные масштабы, ее сохраняющееся монопольное положение в различных сферах экономики, прямо или косвенно связанных с автомобильным производством. «Дженерал моторс» контролирует 88 % автомобильного рынка США, исключая рынок малолитражных машин. Однако и в этом низшем рыночном секторе позиции «Дженерал моторс» укрепляются, причем главным образом монополистическими средствами. В соответствии с соглашением с другой ведущей автомобильной монополией – японской «Тоета» – в начале 80-х годов было, создано совместное предприятие на базе накрытого из-за убыточности завода «Дженерал моторс» в калифорнийском городе Фремонт. С начала 1985 г. завод, переоборудованный и использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства «Тоета», приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть «Дженерал моторс». Результатом этого соглашения, считают руководители «Форд» и «Крайслер», будет фиксация этими ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии Двух фирм в автомобилестроении. «Я категорически против сделки, «Дженерал моторс» и «Тоета»,- заметил руководитель «Крайслер» Ли Якокка,- по одной простой причине: она по размерам участников выходит за все допустимые рамки»[17].
Добавим к этому, что «Дженерал моторс» стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем – через быстро расширяющийся импорт автомобилем японских компаний «Исузу» (около трети ее капитала принадлежит «Дженерал моторс») и «Сузуки», которые продают под маркой «Шевроле», причем с 1987 г. планируется ввоз автомобилей и из Южной Кореи. За предоставление своей торговой маржи н сбытовой сети «Дженерал моторс» получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии' такая стратегия должна обеспечить «Дженерал моторс» ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентноспособных малолитражных автомобилей, что эквивалентно примерно 8 % от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутренний рынок. Уже в 1983 г. «Дженерал моторс» занимала 5-е место в списке компаний – крупнейших импортеров США[18]; к японскому наступлению на американскую автопромышленность, таким образом, оказалась прямо причастна доминирующая в этой отрасли корпорация США.
Использование своей рыночной монополии, разветвленной финансовой сети (через собственную финансовую компанию «Дженерал моторс аксептанс корп.»), а теперь и открытых межмонополистических связей с «Тоета» позволяет этой корпорации сохранять свои доминирующие позиции в автобизнесе США и в известной мере компенсировать серьезные сбои в функционирований производственного аппарата. Инертность разросшейся до огромных масштабов монополии, ее бюрократической машины, а главное, устойчивое стремление максимизировать текущие прибыли ставят под сомнение результативность тех мер, которые предпринимаются в «Дженерал моторс» для реорганизации всей ее архаичной системы управления. Быстрый рост прибылей 1983-1984 гг. уже привел к пересмотру прежних планов модернизации производства – к примеру, пяти новых автоматизированных заводов-гигантов принято решение строить только три,
Закостенелость системы управления в «Дженерал моторс», ярко описанная в книге, по-прежнему остается неотъемлемой чертой ее повседневной жизни: из более 45 тыс. менеджеров корпорации, отмечает уже цитировавшийся нами Ч. Верк, «не более половины
