Глава 21
Лидерство в долгосрочной перспективе
Мой покойный дядя Элвин Вайнберг работал ядерным физиком, которому частенько приходилось бывать совестью своей отрасли. Его уволили с должности директора Национальной лаборатории Оук-Ридж после двадцати пяти лет работы, потому что он то и дело говорил о проблемах с безопасностью атомных реакторов и угрозе от ядерных отходов. Кроме того, он наделал шуму, выступая против ядерного топлива того типа, который используется в производстве ядерного оружия[278]. Потом, став основателем Института энергетического анализа, он открыл один из первых в США отделов научных исследований и разработок по альтернативным источникам энергии, а также был одним из первых ученых, которые начали предупреждать об опасности углекислого газа и глобального потепления. Как-то раз Элвин поделился со мной своими противоречивыми чувствами по поводу компаний, управляющих атомными электростанциями и стремящихся к максимизации прибыли. Он опасался, что жажда прибыли может привести к ослаблению мер безопасности, – и это предчувствие частично оправдалось, когда случилась трагедия на японской Фукусиме[279]. Элвин был особенно обеспокоен тем, что индустрия ядерной энергетики так и не придумала, что делать с радиоактивными отходами. Он призывал к поискам решения, которое работало бы на протяжении всего времени, пока отходы будут оставаться радиоактивными. Например, он предлагал создать организацию, которая несла бы за это ответственность и защищала людей от воздействия отходов на протяжении веков и тысячелетий[280].
Подобные долговременные решения связаны со следующими вопросами: какие последствия будут иметь наши поступки через столетие или пять столетий? Как эти поступки скажутся на внуках наших правнуков?
Не исключено, что в отдаленном будущем следы наших сегодняшних деяний исчезнут, подобно теням забытых предков. Однако то, что будет иметь более долговременные последствия, – это установленные нами правила, подходы, которые на много-много лет переживают своих авторов. Об этих возможных сценариях будущего размышляют “мозговые центры”, а также корпоративные и правительственные группы. Взять, например, прогнозы обстановки в мире в 2025 году, составленные Национальным советом по разведке США[281]:
• Экологические последствия антропогенной деятельности приведут к нехватке ресурсов, таких как возделываемая земля.
• Экономические запросы на энергию, продовольственные продукты и воду превысят доступные ресурсы – на горизонте уже маячит нехватка воды.
• Эти тренды вызовут потрясения, крушение человеческих жизней, экономик и политических систем.
После обнародования отчета федеральное правительство не приняло во внимание его выводы. Не было создано ни агентства, ни учреждения, ни правительственного отдела, ответственного за долгосрочное планирование. Вместо этого политики сфокусировались на обозримом будущем (главным образом озаботившись тем, как бы им переизбраться) и не обратили практически никакого внимания на меры, которые нужно предпринять уже сейчас, чтобы защитить будущие поколения. Слишком многие политики больше беспокоятся о том, как им остаться в своих креслах, чем о том, как спасти планету и победить бедность.
Однако речь идет не только о политиках – многим из нас также свойственно принимать решения, которые актуальны исключительно здесь и сейчас. Когнитивные психологи обнаружили, что люди предпочитают всем решениям именно те, которые реализуются мгновенно, например, “сейчас я съем пирожное с мороженым, а на диету сяду как-нибудь потом”.
Это также распространяется на наши цели. “Мы думаем о настоящем, о том, что нужно сделать сейчас, чтобы достичь успеха, – говорит Элке Вебер, ученая-когнитивист из Колумбийского университета. – А вот отдаленным целям мы уделяем гораздо меньшее внимание. Фокус, устремленный в будущее, – это большая редкость, его постоянно игнорируют ради удовлетворения насущных нужд”.
В 2003 году мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг запретил курение в барах. Его решение было встречено в штыки – владельцы баров говорили, что это похоронит их бизнес, курильщики негодовали. А Блумберг сказал: “Возможно, сейчас вам это не нравится, но через 20 лет вы мне скажете спасибо”.
Сколько времени уходит на то, чтобы мнение общественности сменилось на положительное? Элке Вебер решила изучить этот вопрос, помимо прочего, на примере запрете курения: “Мы провели исследования, чтобы проверить, за какое время непопулярное решение становится новым общепринятым статус-кво. Согласно нашим данным, на это уходит от 6 до 9 месяцев”. А как насчет того запрета на курение? “Даже курильщики в итоге его одобрили, поскольку им понравилось встречаться с другими курильщиками на улице. Кроме того, все были довольны, что из баров выветрился застарелый запах сигаретного дыма”, – говорит Вебер.
Вот вам еще один пример: муниципальные власти Британской Колумбии ввели налог на выбросы углерода. Этот налог не оказывал влияния на доходы государства – собранная дань перераспределялась среди жителей провинции. Сначала поднялась волна протеста, однако со временем людям понравилось получать свои чеки, и в итоге спустя 15 месяцев налог стал популярным[282].
