Апертура
Однажды глава одной медицинской фирмы тестировал группу, состоящую из более чем 40 менеджеров, которых он направлял на новое задание. На собрании, в ходе которого каждый высказывал свое мнение по тем или иным вопросам, он внимательно следил, насколько вдумчиво другие менеджеры слушают говорящего. Он заметил: когда выступает один менеджер, все его слушают, когда же говорит другой, все смотрят в пол – безошибочный признак того, что он не смог зафиксировать их внимание.
Эмоциональная апертура, способность улавливать подобные тонкие сигналы в группе, работает фактически на том же принципе, что и диафрагма фотоаппарата. Мы можем увеличить изображение, чтобы сфокусироваться на чувствах какого-то человека, или, наоборот, уменьшить, чтобы охватить всех собравшихся – не важно, школьный класс или рабочую группу. Апертура дает руководителям возможность более точно считывать информацию и понимать, например, встречено ли их предложение с восторгом или с неприятием. Точное восприятие этих сигналов может предупредить провал и помочь сделать полезную корректировку в ходе реализации проекта[273].
Улавливание таких красноречивых эмоциональных сигналов, как тон голоса, выражение лица и тому подобное на уровне группы, может показать вам, например, сколько человек в группе испытывает страх или гнев, сколько – надежду, а сколько – пренебрежение и безразличие. Эти сигналы дают более быструю и точную оценку чувств группы, чем, скажем, метод опрашивания всех на предмет их ощущений. Коллективные эмоции на работе (которые иногда называют “организационным климатом”) серьезно сказываются, скажем, на обслуживании клиентов, абсентеизме и эффективности работы группы в целом. Более детальное понимание эмоций в группе (сколько человек испытывает страх, надежду и другие чувства) может помочь лидеру принимать решения, которые преобразуют страх в надежду, а пренебрежение – в одобрение.
Оказывается, что одним из препятствий для подобного широкоапертурного восприятия является такой негласный подход к работе, при котором профессионализм заставляет нас оставить в стороне эмоции. Некоторые видят корни подобного заблуждения в характерной для Запада этике поведения на рабочем месте, согласно которой работа – это моральная повинность, требующая подавлять интерес к чувствам и взаимоотношениям. Согласно укоренившейся точке зрения, уделять внимание этим человеческим аспектам значит подрывать эффективность бизнеса.
Однако за последние десятилетия организационные исследования предоставили обширный материал, свидетельствующий о ложности этого представления и о том, что наиболее искусные члены команды или лидеры используют широкую апертуру для сбора информации эмоционального толка, необходимой для адекватной реакции на эмоциональные нужды работников.
Наша апертура зависит от того, охватываем ли мы “лес эмоций” или видим только одно-единственное дерево. Вот что регистрируют приборы, отслеживающие движения глаз во время просмотра мультфильма: когда один персонаж улыбается, а все вокруг него хмурятся, большинство зрителей сужают диафрагму своего внимания, воспринимая только улыбающееся лицо и не замечая остальные[274].
Существует склонность (по крайней мере, среди западных студентов, которые представляют собой большинство в подобных исследованиях по психологии) не придавать значения коллективу как крупному организму. На Востоке, в Азии, люди, наоборот, мыслят более широко и воспринимают себя частью группы, поэтому широкая апертура для них не составляет никакого труда.
Специалист по лидерству Уоррен Беннис использует термин “первоклассный подмечальщик” по отношению к тем, кто очень чутко воспринимает каждую ситуацию и постоянно испытывает чувство восторга от происходящего. Первоклассные подмечальщики прекрасно умеют слушать.
Две основные умственные преграды, которые угрожают нашей способности замечать происходящее вокруг, это бесспорные предположения и проверенные опытом правила, на которые мы полагаемся. Эти две вещи должны периодически перепроверяться и корректироваться относительно постоянно меняющейся реальности, например, тем путем, который гарвардский психолог Эллен Лангер называет “осознанностью по отношению к окружающей среде”, то есть с помощью постоянного вопрошательства, умения внимательно слушать, любознательности и размышления, способности собирать идеи и точки зрения других людей. Подобная активная вовлеченность ведет к вопросам более тонкого плана, улучшает процесс научения и позволяет выработать более четкий радар, заранее предупреждающий о грядущих переменах.
Системный мозг
Давайте представим себе в качестве объекта исследования менеджера на государственном посту с послужным списком инновационного, успешного лидера[275].
Его трудовые отношения с морским флотом начались с работы в радиорубке корабля. Он довольно быстро освоил тонкости радиосистемы и сказал: “Я разбирался в ней лучше, чем кто-либо на корабле. Если были какие-то проблемы, все шли ко мне. Однако я понял: если хочу добиться успеха, мне нужно разобраться в том, как устроен корабль”. Итак, он начал изучать, каким образом работают отдельные части корабля и как они взаимодействуют с радиорубкой. Позже, когда его повысили до гораздо более высокой должности гражданского, работающего на морской флот, он сказал: “В свое время я освоил радиорубку, потом корабль, а теперь понимаю: пришло время разобраться в том, как устроен военно-морской флот”.
И хотя некоторые из нас обладают чутьем к системам, для многих или даже большинства лидеров, подобных нашему менеджеру, это приобретенное преимущество. Однако системного осознания в отсутствие самоосознания и эмпатии будет недостаточно для того, чтобы стать действительно великолепным лидером, поэтому нам необходимо уравновешивать тройной фокус, а не зависеть от одной только сильной стороны.
Давайте поразмышляем над парадоксом Ларри Саммерса: без всякого сомнения, он имел гениальный IQ и обладал потрясающе развитым системным мышлением. Неспроста он стал одним из самых молодых профессоров в штате Гарвардского университета. Однако позднее Саммерс был уволен с поста президента Гарварда, сотрудники которого были по горло сыты его бестактными замечаниями – в частности, он отрицал способность женщин добиться чего-либо в науке. Подобное явление, кажется, отвечает тому, что Саймон Барон-Коэн из Оксфордского университета назвал “чрезмерно мозго-ориентированным стилем”, когда человек блестяще справляется с системным анализом, однако крайне неудачно проявляет себя в плане эмпатии и восприимчивости к социальному контексту[276].
