Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Вскоре после совещания в Сискейпе прошло заседание совета директоров. При Лью Платте ведущие менеджеры присутствовали почти на каждом таком заседании, и я считала это весьма полезной практикой. По крайней мере, все одновременно слышали одно и то же. На июльском заседании совета директоров, когда Лью последний раз выступал в качестве исполнительного директора, я присутствовала лично. Он говорил о финансовых результатах за истекший месяц. Председатели комитетов докладывали о своей работе. Никаких вопросов или дискуссии не было. Реальное обсуждение происходило в перерывах. Я собиралась действовать иначе. На сентябрьском заседании я попросила Боба Веймана сделать сообщение о состоянии финансов компании. Каждый исполнительный директор должен был доложить о состоянии своего подразделения. Я же собиралась рассказать об итогах совещания в Сискейпе и о своих целях как исполнительного директора. Было много вопросов, завязалась активная дискуссия. Я считала, что заседание прошло очень удачно.
В течение многих лет совет директоров не занимался вопросами стратегии или текущих операций компании. Пожалуй, в первый раз они действовали как совет директоров, когда приняли решение о разделении компании и приглашении нового исполнительного директора. Как мне по секрету сообщил кое-кто из старейшин совета директоров, раньше они просто штамповали решения Билла и Дэйва. Даже после ухода Билла и Дэйва ничего особенно не изменилось. Лью Платт впервые предоставил им возможность действовать. Он считал, что компания стала слишком громоздкой и сложной в управлении, в чем и состояла главная причина ухудшения финансовых показателей. Именно поэтому он пришел к выводу о необходимости разделения компании.
Судя по тому, что мне удалось выяснить к тому моменту, в компании отсутствовало централизованное управление и была слаба дисциплина исполнения решений. Именно поэтому она не работала так эффективно, как могла бы. Отделение Agilent я считала ошибкой; по сути, для решения операционных проблем было принято стратегическое решение. Приходилось выделять в отдельную компанию некоторые наиболее ценные программные и сетевые активы, причем именно в тот момент, когда они требовали существенных инвестиций. Отделение вызвало к жизни невероятно большое количество конфликтов по поводу прав на интеллектуальную собственность. Только один раз кто-то спросил меня, что я думаю об отделении Agilent. Я не стала скрывать своего мнения. Но как бы там ни было, как исполнительный директор я должна была выполнять это решение. Самой трудной частью этой работы обещало стать разделение информационных систем и прав на интеллектуальную собственность. В конце концов мы с ней справились, но это потребовало больших затрат времени и средств. Окончательно эта работа была завершена только к 2004 году.
Совет директоров представлял собой весьма любопытную коллекцию индивидов. Лишь Сэм Гинн и Фил Кондит имели опыт работы на высших руководящих должностях в компаниях, входивших в рейтинг Fortune 500. Именно на них мне предстояло опираться при принятии сложнейших решений: их мнение многое значило в совещательной комнате, и они не понаслышке знали о многих проблемах управления глобальной компанией. Дик Хакборн, как и многие топ-менеджеры HP, вышел из среды технологов и инженеров. На протяжении всей своей карьеры в HP он имел репутацию блестящего стратега, перекладывавшего рутинную работу на своих помощников. Он жил в Бойзе (штат Айдахо), где располагалась штаб-квартира подразделения по производству принтеров LaserJet и продолжал поддерживать хорошие отношения со многими сотрудниками оттуда. Джей Кейворт, по образованию ядерный физик, при Рейгане работал консультантом по вопросам науки в его администрации. Именно там он познакомился с Дэйвом Паккардом. Патриция Данн работала исполнительным директором, а позже вице-президентом инвестиционной компании Barclays Global Investors. Именно она выступила одним из инициаторов разделения бизнеса по производству компьютеров и бизнеса по производству принтеров. Однако иногда трудно было судить о ее мнении по тому или иному вопросу. Уолтер Хьюлетт и Сьюзен Паккард на заседаниях совета директоров обычно хранили молчание.
На сентябрьском заседании я поставила вопрос об организации работы совета директоров и о моих собственных функциях в этой связи. Рассказав об итогах совещания в Сискейпе, я подчеркнула необходимость сделать упор на стратегии компании, сбалансированности ее политики и реализации имеющегося потенциала. Говоря о стратегии, я имела в виду, прежде всего, разработки в области Интернета, в частности электронные услуги. Мы получили позитивный отклик рынка на наше весеннее объявление о намерениях начать работы в этой области, но, если мы действительно собирались что-то делать, требовалось срочно перераспределить ресурсы. (С течением времени мы поняли, что почти каждый наш принтер будет сетевым, поэтому вся компьютерная периферия должна быть взаимно совместима и легкодоступна. Для этого необходимо было перераспределить ресурсы и реорганизовать разработки по отдельным продуктам.) Нам предстояло отвоевать лидерство в сегменте программ на основе UNIX, поэтому топ-менеджерам было предложено разработать их инвестиционные предложения с учетом этого обстоятельства. Помимо этих чрезвычайных решений необходимо было внедрить нормальную процедуру стратегического планирования. Стратегия – это не что иное, как выбор направлений вложения средств, времени и привлечения людей, поэтому рано или поздно нам пришлось бы принимать радикальные решения, а не просто выделять дополнительные средства на уже имеющееся производство.
Я заявила, что инвестиционные решения – это только одна сторона монеты; другая ее сторона – это реализация принятых решений, без чего невозможна реализация нашей стратегии. Требовалось резко повысить эффективность нашей работы; если нам не удастся добиться существенной экономии средств, то и взять средства для дополнительных инвестиций будет негде. А если не обеспечить жесткую дисциплину производства, то ни один из инвестиционных проектов не даст желаемого эффекта.
Я отметила, что изначально корпоративные цели и корпоративные ценности, лежавшие в основе «пути HP», были идеально сбалансированы. Цели включали как прибыльность, так и высокие темпы роста. Ценности включали ответственность и командную игру. Достижение такой сбалансированности и составляет суть лидерства: лидеры отвергают авторитаризм и/или признают достижение оптимального сочетания многих целей залогом сбалансированного развития компании. Но, несмотря на мудрость отцов-основателей, с течением времени этот баланс нарушился. Мы стали стремиться не столько к изобретательству, сколько к сохранению уже достигнутых завоеваний, отдали предпочтение продуктам перед потребителями, независимости подразделений перед их тесным сотрудничеством, квартальной прибыли – перед перспективами роста, минимизации риска – перед решительными действиями и безопасности перед темпами развития. Нам необходимо восстановить нарушенный баланс, а свою задачу я вижу в том, чтобы действовать как противовес, используя свои полномочия для преодоления закостенелости и рутины.
Наконец, реализация потенциала компании будет во многом зависеть от нашей способности изменить свои ожидания относительно ее будущего, а также от изменения методики оценки эффективности. Нужно замахиваться на большее и действовать смелее. Мы не можем смириться с положением середнячков. Наши достижения следует сопоставлять не нашими же планами, а с достижениями конкурентов. Мы слишком привыкли к тому, что успех – это выполнение плана. Отсюда один шаг до стремления занизить планку, чтобы с легкостью через нее перешагнуть, а потом удивляться, почему в глазах рынка никаких успехов мы не демонстрируем. Каждая компания имеет свой план действий. Единственным способом оценить эффективность нашей работы является составление полугодовых отчетов о прибыли и курсе акций. Обязательно следует доводить до сведения сотрудников, какая часть прибыли выделяется на их премирование.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
