Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Безусловно, наши принтеры занимали лидирующие позиции в своих сегментах рынка, поэтому Антонио и Каролин мирно почивали на лаврах достигнутых успехов. Их подчиненные были настроены так же. Они уже не стремились постоянно улучшать достигнутые результаты. Компания отнюдь не демонстрировала все, на что она была способна, но когда я завела речь о резервах повышения эффективности, то в ответ получила напоминание о том, что мы все равно работаем лучше, чем наши основные конкуренты.
Компания интенсивно потребляла ресурсы, но производительность труда или эффективность их потребления никого не интересовала. У каждого из семидесяти восьми подразделений были свои бренды, каналы сбыта, отделы по персоналу, информационные системы и финансовые отчеты. Я спрашивала, во что нам обходится содержание отделов по персоналу, информационных систем, финансовых директоров с их штатом, насколько это больше или меньше, чем у основных конкурентов. Никто не мог ответить на этот вопрос. Более того, мы не могли выяснить, сколько же всего сотрудников числится в ведомости на оплату труда.
Конечно, HP с полным основанием считалась крупнейшей компанией на рынке, но можно ли считать ее лидером? Sun Microsystems обошла нас в разработке систем UNIX, составлявших наш самый большой и прибыльный сегмент рынка. Несколькими годами раньше Дик Хакборн и Рик Беллуччо инициировали переключение ресурсов с разработки программ UNIX на разработку компьютерных платформ для стандартных серверов на основе Microsoft. Дик входил в состав наблюдательного совета Microsoft, а через некоторое время и Рик перешел туда, хотя надолго там не задержался. Мы же оказались в худшем из всех возможных положений: с одной стороны, инвестиции в UNIX были явно недостаточны, а с другой – в области систем Microsoft мы проигрывали Compaq. Будучи некогда лидером в области UNIX, теперь мы скатились на второе или даже третье место, в зависимости от того, о каком продукте шла речь. Мы пропустили вперед и Sun, и IBM. В сегменте стандартизированных серверов мы занимали седьмое-восьмое место.
В основном виде деятельности – производстве компьютеров – мы проигрывали Dell и Compaq. Потребители воспринимали нас как компанию, производящую продукты, в то время как IBM считалась компанией, поставляющей системные решения. Наши сервисные подразделения не могли конкурировать с IBM. Единственным удачным продуктом можно было считать OpenView, который пользовался популярностью и имел наивысшую рентабельность среди всех продуктов компании, но нам требовалось существенно расширить круг его потребителей. Наши торговые агенты не умели продавать программное обеспечение.
HP всегда ценила дух изобретательства превыше всего, но мы больше ничего не изобретали. По количеству патентов в год мы далеко отставали от конкурентов – начиная с Siemens и Fujitsu и заканчивая IBM и Lucent. Более того, в компании отсутствовала система показателей инновационной деятельности, и никто не мог мне сказать, сколько же именно патентов мы получаем в год. Невозможно было оценить, насколько эффективно расходуются средства, выделяемые на исследования и разработки. У нас было слишком много конструкторов по компьютерам и слишком мало квалифицированных программистов.
В течение всех трех дней менеджеры рассуждали о том, насколько успешно они выполняют план; никто не говорил о том, насколько успешно мы боремся с конкурентами. Другие компании демонстрировали высокие темпы роста, мы же росли куда медленнее. Никто не знал, сколько денег мы тратим и сколько теряем. Из всего этого следовали не слишком оригинальные выводы: нужно сокращать издержки, расширять масштабы деятельности, работать эффективнее и увеличивать ценность для наших акционеров. Это значило, что перемены действительно назрели. Почти все присутствующие вдохновлялись грандиозными перспективами, однако наше настроение омрачалось осознанием удручающего положения компании на рынке; было ясно, что в век Интернета бизнес – это уже не просто производство продуктов. Мы разрабатывали и производили отдельные продукты в то время, как наши потребители требовали системных решений. Требовалось установить более тесные контакты как с конструкторами, так и с потребителями.
С одной стороны, несколько успокаивал тот факт, что и обогнавшие нас лидеры рынка сталкивались с теми же проблемами, но, с другой стороны, это не избавляло нас от необходимости в ближайшее время принять ряд трудных решений. Каждое такое решение очень напоминало мне необработанный бриллиант, валяющийся в канаве: оно изредка вспыхивало многообещающими искорками, но отнюдь не освещало все вокруг ровным светом.
В ходе этих дискуссий я внимательно наблюдала за своими коллегами. Они были настоящими профессионалами, и очень хорошо понимали, что мы можем и должны работать лучше. Им никогда раньше не приходилось работать вместе. Они хорошо знали друг друга и проработали в одной компании долгое время, но, несмотря на это, так и не стали командой, потому что у них не было опыта взаимодействия для решения определенной задачи. Они были дружелюбны, но дух сотрудничества отсутствовал. Они были вежливы, но отнюдь не откровенны. Никто из них не пошел бы на открытый конфликт с коллегой, но все они демонстрировали какую-то скрытую агрессивность; некоторые пытались довести до моего сведения мнение о коллегах в частном порядке. Когда я задавала прямой вопрос на общем совещании, они уклонялись от ответа. В конце концов, до меня дошло, что такие вопросы лучше оставить для индивидуальных собеседований. В неэффективно работающей бюрократической структуре всегда процветает показная вежливость; мне уже приходилось встречаться с этим раньше. В AT&T было то же самое. Эффективная работа невозможна без искреннего и откровенного общения, и, когда на горизонте собираются тучи, невозможно прикрываться показной учтивостью.
В последний день совещания мы говорили о том, чего ожидаем от компании и в чем будет заключаться наша роль, как топ-менеджеров. Я постаралась довести до сведения присутствующих мысль о том, что за HP отвечаю не только я одна – ответственность ложится на всех нас. Я также подчеркнула, что в ближайшее время нам придется принять очень серьезные решения относительно нашей стратегии и организационной структуры, системы показателей эффективности и принципов дальнейшего взаимодействия топ-менеджеров. Придется провести еще не одну дискуссию по этим вопросам, но, приняв решение, мы не будем его менять; равно как не выбросим за борт никого из присутствующих. Если мы придем к соглашению относительно того, чем мы хотим стать, то сможем определить мероприятия, необходимые для реализации этой цели. Я лишний раз убедилась в том, что если только HP сохранит свой ключевой бизнес, то компании не угрожает потеря импульса для развития, как это случилось с AT&T. Конечно, наши представления о будущем должны базироваться на реальном потенциале персонала и компании; кроме того, они должны быть достойны борьбы за их воплощение. Следовало поставить высокую цель, ведь и компания была способна на многое. Наше будущее обещало стать достойным нашего прошлого.
Это был очень важный день, положивший начало долгому пути перерождения компании. В отличие от других высокотехнологичных компаний, HP одновременно производила компьютеры и принтеры. В число наших клиентов входили компании и физические лица. После длительной дискуссии совет директоров наконец принял решение о том, какие активы должны остаться в H P, а какие – перейти в Agilent. Пересматривать это решение мы не собирались (хотя на самом деле таки возвращались к нему дважды только за тот срок, который я возглавляла компанию). Вместо этого мы решили взять на вооружение философию лидерства, а это означало, что мы собираемся стать первыми или, по крайней мере, вторыми на всех рынках, где продаются наши продукты. Требовалось систематизировать наш уникальный портфель продуктов и установить тесные контакты с потребителями – именно здесь лежала основа нашего будущего конкурентного преимущества.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
