Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Давайте присмотримся к проблеме Стива. Я называю ее «ошибочная интерпретация „золотого правила"»*. Классический пример — следующее умозаключение начальника: подчиненные подобны ему; значит, в точном соответствии с «золотым правилом», они хотят такого же отношения к себе, какого он желает от них. Я люблю, когда со мной обращаются так-то и так-то; следовательно, я должен обращаться с ними таким же образом.
Вы, сказал я Стиву, любите горячие дебаты, потому что это играет вам на руку. Он не возражал:
— Да, мне удобно, когда люди высказываются по моей просьбе. Я сопоставляю все мнения и выношу оценку.
— Это хорошо, но ведь они — не вы, — заметил я.
— Ну и что с того? Что плохого, если я высказываю свое мнение, все прочие высказывают свое мнение, и у нас возникает плодотворная дискуссия? Это по мне.
— Да, но ведь вы — босс, а они — нет. Вы овладели искусством полемики еще в университете, а им оно незнакомо. Разве это честное состязание? Фактически вы говорите им: «Я играю на выигрыш, вы — на проигрыш». Их шансы одолеть вас в подобной игре равны нулю. Поэтому они предпочитают не играть.
— Это не так, — возразил он. — У нас есть люди, которые любят дискуссию не меньше меня.
— В том-то и дело. Ваша методика хороша для того, кто готов аргументировать «за» и «против» по любому вопросу и не уклоняется от словесной дуэли. Если бы все сотрудники владели подобными навыками, не было бы и проблемы. Но 99% вашей команды — не полемисты. И один удачный эпизод не превращается в правило. А почему? Да потому, что на вас похожи только сотрудники, составляющие исключение. Но у вас в подчинении — не вы сами.
Верный себе, Стив вовлек меня в жаркие дебаты. Но мой аргумент «у вас в подчинении — не вы сами» возымел действие. Внезапно Стив осознал: он исходит из ложной посылки «то, что хорошо для меня, хорошо и для других».
С этого момента исправление Стива стало лишь вопросом времени. Он начал тщательно отслеживать свои полемические импульсы и подавлял их, если рисковал поставить сотрудников в невыгодное положение. Он извинился перед всеми за прошлые ошибки и обещал впредь вести себя иначе. Он по-прежнему предлагал людям высказываться, но теперь дважды и трижды думал, прежде чем возразить. (Возражение вещь необходимая. Стив стимулировал открытый диалог, но не хотел поощрять всякие глупости.) Он поддерживал связь с людьми, напоминал о своих стараниях, просил советов.
Конечно, перемены произошли не вдруг. Нужно немало времени, чтобы наладить прочные контакты с людьми, оценивающими ваше поведение. Как я уже говорил, нужно измениться на 100%, чтобы окружающие признали 10%. Через полтора года сотрудники признали, что Стив изменился к лучшему. В основном он остался прежним и все так же любил поспорить с самим собой и любым желающим. Одно лишь «но»: теперь он полностью сознавал, что сотрудники могут воспринимать дискуссию иначе, чем он.
После работы со Стивом я стал особенно внимателен к случаям «нечестной игры» начальника с подчиненными.
Одна знакомая как-то рассказала мне о своем начальнике и его одержимости канцелярщиной. Он имел юридическое образование, был рабски предан бумажной документации и мастерски формировал досье. Затем он основал консалтинговую фирму по маркетингу и перенес любовь к бумагам на новое дело: сохранял каждый документ. Само по себе это хорошо, если бы он не требовал того же от сотрудников. Все знали, что на совещании он обязательно предъявит какую-нибудь древнюю докладную записку или памятку в доказательство чьей-нибудь оплошности.
Я расценил такое поведение как образцово неверное руководство, классический случай ложной интерпретации «золотого правила». Шеф упустил из виду, что, будучи владельцем фирмы, он имеет доступ ко всем документам, а подчиненные — нет. Он не сознавал, что провоцирует состязание, победить в котором может только он сам. Любовь к бумажному порядку породила в нем ложную уверенность, что такая любовь должна быть свойственна всем.
Стоит заметить подобное поведение один раз — и вы начнете замечать его везде.
Конечно, нужно стремиться поступать с другими так, как, на ваш взгляд, им следует поступать с вами. Только имейте в виду: в сфере управления это правило применимо не всегда. Если вы руководите своими людьми так, как хотели бы, чтобы руководили вами, значит, вы забыли одну вещь: у вас в подчинении — не вы сами.
*«Золотое правило» — постулат так называемой естественной этики, гласящий: «Поступай с другим так, как, по твоему мнению, он должен поступать с тобой», или: «Не делай другому того, чего не хочешь претерпеть сам». — Примеч. переводчика.
Прекратите «ставить галочки»
Недавно я говорил с одним руководителем компании, который высказал мне свое удивление тем, что его сотрудники плохо представляют себе миссию компании и общее направление ее деятельности.
— Не понимаю, в чем дело. Я все растолковал на совещаниях, свел в краткий меморандум. Вот он, смотрите. Предельно ясный. Чего им не хватает?
На какое-то мгновение я подумал, что это такая милая шутка. Ведь невозможно разъяснить сотрудникам миссию и задачи компании с помощью декрета или заявления о намерениях. И такому умному человеку, как наш директор, это, конечно, известно. Но страдальческое выражение его лица убедило меня, что он и не думал шутить и находится в полной растерянности (по крайней мере, в данной области).
— Давайте подумаем, — предложил я. — Как распространялся меморандум?
— По электронной почте. Отправлен на персональный адрес каждого сотрудника.
— Понятно. Похоже, вам известен только такой способ распространения информации. Знаете ли вы, кто действительно получил и прочитал послание?
— Нет.
— А из тех, кто прочитал, сколько поняли?
— Не знаю.
— А из тех, кто понял, сколько приняли к сведению?
Он отрицательно покачал головой.
— А из этой явно незначительной группы сколько запомнили?
Очередной жест отрицания.
— Знаете, — сказал я, — для задачи, которую вы считаете жизненно важной, слишком много неизвестных. Но это еще не самое плохое. Если мы вычтем всех, кто не получил, не прочитал, не понял, не принял к сведению и не запомнил, — а вполне возможно, что после этого уже никого не останется, — сколько человек сочтут ваш меморандум руководством к действию?
Кто начнет жить миссией компании благодаря вашему меморандуму?
Мне показалось, что директор покаянно пробормотал «Не знаю», но наверняка утверждать не возьмусь, потому что он шептал уже очень тихо.
Приводить клиентов в состояние уныния — не моя задача. Поэтому я решил взбодрить его переменой темы и заявил: проблема в нем, а не в меморандуме.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
