Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Решив изменить положение, она собрала сотрудников и объявила: «Отныне и впредь моя дверь в 17:45 закрывается. После этого никаких личных бесед. Общаться со мной будут только мои дети».
Но это сняло лишь половину проблемы. Редактор стала приезжать домой к половине седьмого. А вот ее сотрудники почувствовали себя заброшенными и покинутыми. Тогда пригласили
Я подтвердил, что она поступила правильно: люди станут меньше зависеть от общения с ней. Но они по-прежнему хотят, чтобы ими руководили и указывали, что делать.
Я предложил ей побеседовать с каждым непосредственным подчиненным о двух вещах.
Во-первых, она должна спросить: «Давайте оценим ваши обязанности. Как вы считаете, в какой мере мое участие совершенно необходимо, а в какой его можно свести к минимуму?» Таким образом, сотрудники должны будут сами определить круг вопросов, по которым допустимо обращение к руководителю, и круг вопросов, которые этого не заслуживают. Фактически она делегирует им дополнительные полномочия, причем самым щедрым и любезным образом: предложит им решить, какую меру ответственности они хотят взять на себя.
Во-вторых, она должна сказать: «Теперь посмотрим на мою работу. Замечали ли вы, что я уделяю внимание вещам, которыми человек моего положения заниматься не должен, — скажем, мелочам, не стоящим моего времени?» По сути дела, она просит сотрудников посоветовать, как ей разгрузить себя, то есть, проще говоря, получить возможность возвращаться домой к половине седьмого. Лучше подарка подчиненным не придумаешь! И руководителю — тоже.
Естественно, «спасибо» она всем сказала и без моих подсказок.
Припомните этот случай, когда обнаружите, что вас осаждают назойливые, нуждающиеся в вас сотрудники. Если они отнимают слишком много времени, мало запретить им беспокоить вас. Нужно отучить их от этой привычки и выдать решение за их собственную идею. Пусть они определят, какие вопросы способны решать самостоятельно, пусть скажут, где вы им не нужны. Так и выяснятся разумные пределы личного общения с вами и вашей свободы от общения. Будучи начальником, вы вполне способны убедить своих людей в необходимости такого подхода.
Перестаньте действовать так, словно у вас в подчинении — вы сами
Чудесно, если сотрудники знают, как обращаться с шефом, но это еще не решает одну из самых парадоксальных проблем в отношениях начальника и подчиненных. Проблема такова: многие руководители убеждены, что персонал должен напоминать их самих: поведением, энтузиазмом, сообразительностью, а главное, стилем мышления. Упрекнуть за это трудно. Если бы я был необычайно успешным начальником, то, скорее всего, захотел бы укомплектовать свою организацию клонами... себя самого. Есть ли лучший способ устроить так, чтобы все делалось по-моему? Кстати, желание совершенно естественное. Если есть выбор, все мы предпочтем взять того, кто больше всех похож на человека, которого мы каждый день видим в зеркале.
В то же самое время мы достаточно умны, чтобы понимать: организация, состоящая из одних клонов, лишится необходимого многообразия. Целое должно складываться из разных мнений, разных стилей мышления, разных характеров. Мой опыт свидетельствует: чтобы организация жила полнокровной жизнью, ей положительно необходимы «бунтари», способные бросить вызов групповому мышлению и поставить под сомнение сложившееся положение вещей.
Кроме того, клоны не обеспечивают гибкость командной работы. Если бы, скажем, я был Майклом Джорданом и начинал создавать баскетбольную команду с нуля, я, конечно, хотел бы иметь одного игрока, подобного мне, но вдобавок еще двух-трех более высоких и мощных на передней линии, а также не очень высокого, но зато юркого распасовщика. Команда из пяти Майклов Джорданов, вырывающих мяч друг у друга, — явный нонсенс.
Начальники в большинстве своем достаточно умны, чтобы понимать подобные вещи, а потому противятся искушению брать только собственные зеркальные подобия. Но и лучшие из нас иногда дают слабину. Время от времени мне приходится напоминать даже самым искушенным и внимательным руководителям: «У вас в подчинении — не вы сами».
Особенно яркий пример — генеральный директор крупной сервисной компании. Назовем его Стив. Он полагал, что выступает в роли великого лидера, воплощающего нормативные для сотрудников ценности. Фактически он воспринимал себя как общекорпоративный образец лидерских качеств.
Как обычно, я рассказал Стиву, что думают о нем коллеги. В целом его руководство вызывало самые положительные эмоции, но при этом все единодушно утверждали, что он препятствует свободному обмену мнениями. В этом единственном пункте его поведение расходилось с лозунгами: он не делал того, что проповедовал.
Ничего особенного, подумал я. Проблема легко решается, если Стив захочет измениться. Я обяжу его больше слушать и просить советов у коллег. Я объясню ему: впредь нельзя заканчивать совещание, не спросив участников, считают ли они, что им дали полную возможность изложить их позицию.
Но все оказалось не так просто. Изучая отзывы сотрудников Стива, я почувствовал: концы с концами не сходятся. Все утверждали, что, с одной стороны, он зажимает свободную дискуссию; с другой — постоянно меняет свое мнение. Это сбивало с толку: те, кто не любит дискуссий, обычно не склонны к колебаниям. А оба указанных недостатка, как правило, не могут сосуществовать.
Еще больше меня озадачил разговор со Стивом. Когда я сообщил ему результаты своих изысканий, он не мог удержаться от смеха: «У меня, наверное, масса недостатков, но уж зажи
мать диалог — не в моих правилах. Я всегда обсуждаю с моими людьми все до мелочей».
И тут я вспомнил слова одного из заместителей Стива: «Поймите, этот парень — мастер спорить с самим собой. Он еще в университете показал себя заядлым полемистом».
Картина внезапно прояснилась.
Раз за разом сотрудник приходит к Стиву с идеей. Будучи полемистом по натуре, Стив не может отказать себе в удовольствии найти в ней слабые места. Сотрудник, как непосредственный подчиненный, беспомощен перед словесной атакой босса. Два человека, два видения проблемы. Стив думает, что ведет открытую полемику. Подчиненному кажется, что его разносят
Проблему усложняла склонность Стива спорить с самим собой. Кто-нибудь говорил: «А почему нам не попробовать так?» — и Стив с ним соглашался. Более того, он внушал всем сотрудникам, что это отличное предложение, но через несколько дней, интенсивно обсудив идею с самим собой, менял решение и сообщал: «Возможно, не так уж она и хороша». В своем понимании он вел себя открыто и честно. А коллективное сознание сотрудников говорило им, что их дурачат.
Не будем долго останавливаться на том очевидном факте, что руководителю не подобает вести себя подобным образом. Нельзя убеждать 200 человек покорить вершину, а на полпути к ней сказать: «Минуту, ребята, может быть, это не самый удачный вариант». Достаточно одного-двух раз — и за вами никто не пойдет. Люди будут сидеть у подножия и ждать.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
