разным уровнем владения языком, на котором вы будете говорить. Помните, что коллеги могут быть представителями разных полов, поколений и культур и что некоторые из них могут не просто стесняться попросить разъяснить что-то во время обсуждения, это может считается невежливым в их культуре. В некоторых случаях, когда руководителям необходимо получить обратную связь от большого количества участников, полезно создать подгруппы и попросить их встретиться за неделю или две до общего собрания, чтобы наработать идеи, выбрать лучшие из них и быть готовыми представить их потом всей группе. Это даст прекрасную возможность каждому демонстрировать уважение к другим. Более того, такая комбинация подготовит людей к тому, чтобы сотрудничать уверенно вне зависимости от каких бы то ни было различий.
Продумайте, как можно привлечь сотрудников к активному участию в собрании
Поручайте поочередно разным сотрудникам организацию встреч в разных часовых поясах, возрастных группах и на разных континентах. Например, один лидер группы из Амстердама после двух лет безуспешных попыток добиться большей активности от своей команды попросил другого участника команды составить повестку дня и руководить дискуссией в группе. С тех пор он начал делать так каждую неделю. Это дало ему возможность услышать мнение людей, от которых он в противном случае ничего не услышал бы. Первую такую встречу провел сотрудник из Азии. Он сделал акцент на работе, которая была проделана местными коллегами, но осталась «за кадром». Другой временный ведущий предложил коллегам, которые работали удаленно, а не в месте расположения штаб-квартиры, первыми поделиться своими новостями. Третий попросил всех присутствующих высказаться, даже если им нечего сказать или добавить по работе.
Благодаря «смене власти» и вовлеченности в процесс ваша команда будет с большей долей вероятности сотрудничать уверенно. Хотите еще один хороший совет? Чтобы убедиться, что все необходимые участники вовлечены в обсуждение, и чтобы продемонстрировать уважение, после каждой встречи рассылайте сотрудникам свои мысли по ее итогам и просите прокомментировать их в чате или даже по телефону.
Разделите игровое поле поровну
Используйте возможности видеоконференции или интерактивного обсуждения, чтобы побудить участников команды принимать активное участие в собраниях (к тому же это не даст им отвлекаться на другие дела). Конечно, не у всех окажется поровну эфирного времени и не у всех будет достаточно возможностей отстоять свою точку зрения, но и с этим неравенством вы можете бороться, настаивая на том, чтобы каждый выходил на связь из своего офиса. В результате участники подгрупп не будут выходить на связь вместе, удаленные работники будут меньше чувствовать свою изолированность от остальных сотрудников, и вообще эффективность командной работы в целом повысится. Если с самого начала сделать своей целью равенство участников, велика вероятность, что вам удастся построить в своей команде культуру полного доверия.
Заключение
Начиная работу над этой книгой, я знала, что цифровой язык тела очень важен. Да и как может быть иначе? Ведь большая часть обмена информацией в наше время осуществляется виртуально. И всё же я упорно продолжала думать о нем как о простом дополнении к традиционному, привычному нам всем языку тела. Я была неправа. Физический язык тела и цифровой язык тела неразделимы. Более того, цифровой язык тела изменяет физический язык тела, вербальное общение и даже то, как мы думаем.
Сколько раз вы оказывались в такой ситуации: группа коллег по работе садится вместе за один стол. Они смеются, что-то друг другу рассказывают, а затем один из них берет в руки телефон со словами: «Подождите минутку, я только отвечу на одно сообщение». (Как и в ситуации, когда алкоголик клянется: «Да я только одну рюмочку выпью», – хватаясь за сотовый телефон, мы всегда начинаем с одного и то же слова «только»: я только на одно сообщение отвечу, я только на звонок отвечу, я только посмотрю прогноз погоды, я только зашазамлю эту песню и т. д.). Вместо одного сообщения он отвечает на пять-шесть, и за столом воцаряется тишина. Поскольку никто не разговаривает, все остальные тоже достают телефоны. Один мой друг как-то назвал мобильные телефоны «убийцами радости». Да, удобно получать ответы на вопросы, которые внезапно у нас возникают, в режиме реального времени, но радость, которую мы при этом теряем, бесконечна.
Наша коллективная зависимость не только влияет на культуру труда, но и разделяет нас. Дэвид, менеджер одной розничной компании, однажды так описал свои встречи с коллегой по имени Джудит: «Всякий раз, когда мы с Джудит встречались, она постоянно прерывала разговор, чтобы ответить на звонок или сообщение, – иногда по четыре или пять раз за одну и ту же встречу». Дэвид также добавил: «Это было крайне неприятно, и особенно неприятно было, что для нее это было в порядке вещей. Для меня это означало отсутствие уважения. Я чувствовал себя менее важным и менее значимым».
Наши телефоны навсегда изменили то, как мы поддерживаем зрительный контакт, причем независимо от того, где мы общаемся: онлайн или оффлайн, на работе или дома. Иногда мы ловим себя на том, что думаем в терминах хештегов или маркированных списков. Мы стали гораздо нетерпеливее. Мы ожидаем, что наш собеседник должен как можно быстрее перейти к сути. И нигде эта трансформация не проявляется так явно, как на рабочем месте.
Но хотя эти недостатки цифровой жизни достаточно серьезны, они уравновешиваются более позитивными изменениями. Современные цифровые инструменты могут помочь преодолеть разрыв между интровертным и экстравертным стилями общения, например предоставляя экстравертам легкий доступ к социальным связям и избавляя интровертов от длительных встреч, которые так любят экстраверты. Цифровое рабочее пространство позволяет многим из нас наконец-то показать, что мы из себя представляем, и раскрыть свой потенциал более эффективно, чем мы когда-либо могли себе представить.
И это очень хорошо, потому что в будущем даже самые консервативные, давно зарекомендовавшие себя отрасли и предприятия будут вынуждены изобретать себя заново в цифровом виде. Я заканчивала писать эту книгу в условиях карантина во время вспышки COVID-19. Во время повсеместного локдауна многие люди впервые начали работать из дома; компаниям пришлось быстро адаптироваться к общению по Zoom, Webex, FaceTime, а некоторым – даже к общению по телефону. И это тоже было не так уж плохо. Количество участников чатов в Slack и конференций в «счастливые часы» Zoom взлетело до небес. Мы также научились делиться результатами работы по электронной почте. И поскольку не было организации, которая не делала бы в этот период всё возможное, чтобы как можно быстрее выйти на цифровую арену, для нас стало как никогда важно овладеть общим цифровым языком тела, чтобы обеспечить ясность,
