сотрудников и управлении ими в долгосрочной перспективе. Многие из этих компаний тратят значительные средства на внедрение новых моделей адаптации, непрерывного обучения и повышения квалификации. Они предоставляют персоналу возможность приобретать навыки использования цифровых технологий, причем не только в рамках повышения чисто технического уровня. Сотрудников также знакомят с тщательно отобранными примерами из опыта работы, меняющимися с течением времени. Консалтинговая фирма Allied Talent LLC из Кремниевой долины выдает компаниям-клиентам рекомендации относительно совершенствования нужных навыков у наемных сотрудников и мотивирования их к карьерному росту. Ее специалисты рекомендуют создавать возможности для того, чтобы в среднем раз в два – четыре года сотрудники одной и той же организации переходили на новые должности и выполняли такие задания, которые были бы одновременно ориентированы на достижение общекорпоративных задач и способствовали достижению собственных карьерных целей сотрудника. Такой подход позволяет работникам приобретать новые навыки и успешно строить карьеру в пределах организации.
Сочетание двух моделей
На первый взгляд, эти два подхода к привлечению ценных кадров и управлению ими в цифровом мире вроде бы противоречат друг другу. Первая стратегия ориентируется на привлечение по мере необходимости нужных специалистов извне через цифровые платформы, и масштаб этих процессов может варьироваться в зависимости от потребностей в тех или иных навыках; вторая предполагает обучение и «выращивание» сотрудников и соответствующие инвестиции внутри самой организации. Хотя большинство компаний предпочитает делать упор на одну из этих концепций, мы полагаем, что эффективную конкуренцию в цифровом мире может обеспечить модель, сочетающая в себе элементы обоих подходов.
Это означает, что организации, переходящей на цифровые технологии, придется опираться на специалистов двух категорий: на «талантов по вызову», к которым можно обращаться по мере необходимости, и на штатных сотрудников. Такое разделение отнюдь не ново: уже много лет компании в разное время полагаются то на свой основной персонал, то на «договорников». Однако сегодня цифровые платформы позволяют находить и организовывать работу привлеченных специалистов быстрее и проще, чем когда-либо. Менеджеры при этом могут более гибко координировать действия основного персонала и внешних сотрудников, повышая эффективность работы по проекту в целом.
Для выбора оптимального варианта понадобится заново оценить перспективы как «талантов по вызову», так и штатных сотрудников.
Развитие рынка талантов
Компаниям, возможно, придется осмыслить тот факт, что управлять талантливыми специалистами извне нужно иначе, нежели штатными сотрудниками. Плюс к тому может потребоваться развитие рынков «талантов по вызову», чтобы востребованных специалистов можно было приглашать по мере необходимости. Биржи талантов могут работать на базе цифровых платформ, которые будут отслеживать, оценивать и хранить данные вызываемых по запросу специалистов-договорников.
Управляйте рынками «талантов по вызову» как сообществом. Чтобы компании всегда могли получить специалистов с необходимым набором профессиональных навыков, нужно относиться к рынкам «талантов по вызову» как к стратегическим ресурсам и платить деньги, обеспечивая сохранение этих ресурсов в долгосрочной перспективе. Отдельные люди могут появляться и исчезать, но в целом рынок необходимо формировать, развивать и поддерживать с прицелом на будущее.
Соотношение штатных специалистов и талантливых совместителей. Хотя рынки талантов обычно нужны для подбора фрилансеров с неполной занятостью, ряд организаций уже использует эти биржи в качестве платформ по подбору штатных сотрудников для своих проектов. Например, Work Market формирует для компаний кадровые базы специалистов, включая в них как постоянный персонал, так и сотрудников-фрилансеров. Штатные работники образуют необходимую стабильную базу, а совместители обеспечивают бизнесу гибкость, позволяющую справляться с колебаниями спроса. Для некоторых специалистов, привлекаемых по мере необходимости, возможность войти в штат компании может оказаться мощным стимулом для дальнейшего развития собственных навыков. Вместе с тем многие работники не претендуют на штатные должности – это, например, студенты, родители с маленькими детьми и лица предпенсионного возраста. Например, краудсорсинговая компания InnoCentive Inc. из Уолтема (Массачусетс) обнаружила, что одним из ее наиболее ценных и популярных активов являются пенсионеры, обладающие востребованными специальными знаниями и навыками.
Многие организации относятся к совместителям как к гражданам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову», обладающий ценными навыками, часто может сам выбирать работу в определенном проекте или компании.
Создайте среду, в которой захотели бы работать лучшие специалисты. Многие организации относятся к совместителям как к сотрудникам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову» часто сам выбирает работу в любом проекте и в любой компании. Чтобы гарантировать этим специалистам лучшие условия, организации должны формировать у себя такую среду и структуру стимулов, в которой к приглашаемым договорникам относились бы как к неотъемлемым участникам процесса реализации стратегических целей компании. Привлечению ценных специалистов могут также способствовать предоставление им престижной работы, создание хороших условий, участие в интересных проектах и контакт с другими командами.
Переосмысление функций штатных сотрудников
Компаниям, все активнее использующим рынки талантов, возможно, придется к тому же переосмыслить характер деятельности и функции своих штатных сотрудников. Нужно помнить: это не просто люди, работающие у вас полный день. В их развитие вы планируете вкладывать средства, чтобы вместе разрабатывать и корректировать долгосрочную стратегию организации. А это уже совсем иное качество.
Приучайте сотрудников делегировать полномочия «талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, скорее всего, при необходимости будут обращаться к другим постоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут делегировать работу приглашенным специалистам, что предполагает наличие у них определенных управленческих навыков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходимыми навыками, уметь формировать команды, быстро вовлекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных целей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с высоким уровнем цифровизации, принимавшие участие в нашем исследовании.
Предоставляйте штатным сотрудникам возможность влиять на стратегические решения. Штатным сотрудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предоставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, активно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, работающим в цифровой среде, является стратегическое мышление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с высоким уровнем развития цифровых технологий является делегирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным предполагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим руководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленности сотрудников о стратегических целях организации.
Создайте среду, в которой люди хотели бы оставаться в течение длительного времени. Не случайно важнейшей отличительной чертой компаний с высоким уровнем использования цифровых технологий является целенаправленная работа по развитию, поддержанию и
