потому, что им удалось выйти на стабильную прибыльность за счет хорошо продуманных, понятных и эффективных процессов. Именно в этом заключается суть их нынешней бизнес-модели. Поэтому, пока им сопутствует успех на рынке, они, как правило, не хотят радикальных изменений.
Миф № 4: мы должны «взорвать» нашу отрасль раньше, чем это сделает кто-то другой.
Реальность: прорывные преобразования редко инициируются теми лидерами рынка, чьи бизнес-модели определяют развитие отрасли в течение многих лет.
Хотя лидеры рынка часто вслух гордятся своей ролью новаторов и сотрясателей основ, на деле они, как правило, не являются такими уж поборниками перемен, во всяком случае, до тех пор пока у них не начнут снижаться прибыли и их акционеры не поставят вопрос о необходимости преобразований.
Опыт показывает, что кардинальные изменения часто осуществляют стартапы, делавшие смелые ставки против привычных бизнес-моделей. В качестве примеров можно привести ту же Airbnb (гостиничная индустрия), Uber и Lyft (транспортные услуги), Amazon (книги и другая розничная торговля) и Netflix (развлечения).
Означает ли это, что у отраслевого лидера нет возможности выйти вперед за счет «самоподрыва»? Нет, не означает. Но пусть этот краткий экскурс в историю послужит полезным напоминанием, что инициаторами прорывных решений редко становятся стабильные компании с устойчивым притоком доходов и высокой прибылью.
Миф № 5: руководители ждут не дождутся цифровизации.
Реальность: количество руководителей (особенно – публичных компаний), которые действительно хотели бы преобразовать свои компании, относительно невелико.
Между тем цифровизация требует мощной поддержки со стороны топ-менеджмента. И хотя концепцию цифровизации можно «продать» вверх по цепочке управления, этого будет недостаточно. Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства.
Но именно такую поддержку – публичную, твердую, постоянную и непоколебимую – обеспечить гораздо труднее, чем можно предположить. Многие руководители с подозрением относятся к рискованным изменениям, которые могут повлиять на их статус в компании. Топ-менеджеров также пугает сложность проектов цифровизации, особенно когда они узнают, сколько времени потребуется на реализацию. Кроме того, как мы уже говорили, руководители компаний неохотно изменяют существующие бизнес-модели, которые обеспечивают устойчивые доходы им самим и акционерам.
Приятно думать, что в первую очередь руководители заботятся о средствах, которые обеспечат процветание компании в длительной перспективе, но обычно существует большой разрыв между словами о цифровизации и тем, что топ-менеджеры действительно готовы делать.
3
Как заполучить талантливых цифровиков
Джеральд Кейн, Дуг Палмер, Ань Нгуен Филлипс и Дэвид Кайрон
Компании во все более цифровизирующемся мире сталкиваются со множеством проблем. Имея ограниченные ресурсы и противоречивые приоритеты, они каким-то образом должны нарастить свой потенциал до такого уровня, чтобы их структура, персонал, корпоративная культура и вся деятельность соответствовали целям, которых они стремятся достичь в изменчивой конкурентной среде. И одна из самых важных проблем, с которой сталкиваются многие организации (кроме разработки стратегий, которые отвечали бы их потребностям), – это поиск нужных людей.
В 2016 г. в ходе реализации совместного проекта исследования цифрового бизнеса MIT Sloan Management Review и консалтинговой фирмы Deloitte LLP («Делойт») выяснилось: одной из самых серьезных (и часто упускаемых из виду) угроз для бизнеса оказывается неспособность привлекать и удерживать талантливых сотрудников. Мы опросили свыше 3700 руководителей, менеджеров и аналитиков. Более 70 % из них согласились, что для эффективной конкуренции в цифровом мире их организации нуждаются в совершенствовании кадровой базы.
Однако перечень навыков, которые, как считается, необходимы персоналу компаний, часто удивляет. Так, лишь 18 % наших респондентов указали, что для руководителей наиболее значимыми являются технические навыки, в то время как в числе важнейших для других сотрудников их назвали 27 % опрошенных. Многие полагают, что для достижения успеха в цифровой среде не менее или даже более важными являются другие качества: готовность к переменам, дальновидность и трансформативное видение. При этом наемные работники стремятся найти работу в таких компаниях, которые позволят им развиваться и демонстрировать навыки и способности, необходимые для достижения успеха в цифровом мире.
Организации, предоставляющие сотрудникам эти возможности как в рамках формального обучения, так и за счет накопления практического опыта, имеют преимущество в плане привлечения и удержания талантов. Согласно нашему опросу, респонденты, которые считали, что не могут совершенствовать навыки работы в цифровой среде, сообщали, что собираются покинуть свою компанию в течение года, в шесть раз чаще работников организаций с высоким уровнем развития цифровых технологий, предлагающих более широкие возможности для развития этих умений. Причем среди тех, кто собирался сменить работу, были не только молодые и не слишком опытные сотрудники, но и руководители среднего и высшего звена, а ведь их работа в бизнесе критически важна для его будущего. Если компании быстро не примут необходимых мер, они, скорее всего, потеряют перспективных сотрудников, которые пока еще работают у них, и столкнутся с трудностями при попытке привлечь новые таланты.
Где брать таланты?
Опрашивая руководителей-цифровиков и аналитиков, мы выявили наличие двух принципиально разных подходов к подбору талантливых специалистов во все более «цифровизирующейся» деловой среде. Некоторые организации проявляли большой интерес к высококвалифицированным подрядчикам и консультантам. Эти компании стремятся разрабатывать гибкие модели подбора и расстановки кадров, используют цифровые платформы для установления контактов с талантливыми специалистами-фрилансерами. Например, компания Word Market Inc., базирующаяся в Нью-Йорке, использует специальную платформу для работы с фрилансерами. Она облегчает наем специалистов в соответствии с текущими потребностями бизнеса клиента. Подобные компании, выступающие в качестве посредников между организациями и фрилансерами, существуют уже много лет. При этом рынки талантливых специалистов-цифровиков отличаются тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности как штатных специалистов, так и внештатных сотрудников в режиме реального времени. Бизнес во многих отраслях уже активно использует эти рынки. В частности, компания Olo (Нью-Йорк), специализирующаяся на цифровых заказах, в настоящее время пытается совместить свое торговое программное обеспечение с инфраструктурой Uber для предоставления водителей-экспедиторов по запросам ресторанов.
В последние годы рынки, или, если угодно, биржи талантов, основанные на цифровых платформах, активно развиваются. В качестве примера приведем компанию Topcoder Inc. Она помогает членам глобального сообщества в поиске разработчиков программного обеспечения и программистов с клиентами и хорошо известна именно как биржа талантов. Однако, поскольку потребности этой высокотехнологичной отрасли сейчас изменились, модифицировалась и стратегия Topcoder. Теперь компания взаимодействует со своими членами и развивает у них навыки менеджеров проектов, чтобы они научились управлять теми самыми «талантами по вызову», которых находит платформа.
Рынки талантливых специалистов-цифровиков отличаются тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности штатных и внештатных сотрудников в режиме реального времени.
Другие организации, наоборот, делают акцент на обучении собственных
