Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Мы интенсивно готовились к пресс-конференции, состоявшейся утром в понедельник. Поскольку во время отборочного процесса мое имя ни разу не называлось, то это назначение обещало стать общим сюрпризом. Ожидалось присутствие большого числа репортеров, поэтому мы долго раздумывали над тем, как отвечать на наиболее вероятные вопросы. «Каковы ваши первоочередные задачи в качестве нового исполнительного директора?» «Каким образом совет директоров пришел к решению о вашем назначении?» «Лью, как вы собираетесь сотрудничать с Карли?» «Как вы считаете, имеет ли значение то, что у вас нет технического образования?» «Что нового вы привнесете в деятельность компании?» «Какова ваша заработная плата?» «Вы никогда не работали в отрасли по производству компьютеров. Считаете ли вы, что опыт работы в сфере коммуникаций компенсирует этот факт?»
То обстоятельство, что оба обсуждавшихся кандидата на эту должность были женщинами, и то, что мой пол не вызвал особых споров на этапе отбора, наложило отпечаток на характер пресс-конференции. Мы слишком сосредоточились на демонстрации моих преимуществ и стремлении произвести положительное впечатление во время этого первого контакта с прессой. Но какова бы ни была причина, мы совершенно не готовились к часто задаваемому вопросу о том, что мы думаем о женской дискриминации, и так ли это приятно – разбить сложившиеся предубеждения. Можно ли утверждать, что такого явления больше не существует? Как ни трудно в это поверить, но мы не готовились отвечать на вопрос о том, почему новым исполнительным директором HP стала женщина.
Вечером перед пресс-конференцией я ужинала с Лью и группой топ-менеджеров. К этому моменту первое управленческое решение было уже принято: я не собиралась приводить с собой собственную команду исполнителей, хотя и знала довольно много о команде менеджеров HP. В том числе и то, что некоторые из них вряд ли сумеют приспособиться к грядущим переменам. Тем не менее каждый имел право на шанс; может быть, кого-то я оценивала неправильно. Они работали в HP долгое время, и мне только предстояло заслужить их любовь и уважение. Лишь потом можно было рассчитывать на то, что они отдадут все силы выполнению поставленных задач.
Компания представляла собой бюрократическую структуру с глубоко укоренившейся корпоративной культурой. Пришельцы извне здесь встречались редко и обычно отторгались. Радикальные или даже существенные перемены могли инициироваться только изнутри. Я могла стать своеобразным катализатором перемен, но если критичная масса сотрудников не примет их, вряд ли можно надеяться на их осуществление. Если кому-то из сотрудников предложить изменить что-то в себе и компании, то первое, что он сделает, – это посмотрит на своих коллег. Совсем недостаточно, чтобы новый исполнительный директор заявил: «Нам необходимы перемены!» Сотрудники должны услышать это от своих коллег, тех, кого они уважают больше других.
Я проработала в крупных компаниях двадцать лет и прекрасно знала, что такая структура может просто игнорировать менеджера или саботировать его распоряжения. Я уже сталкивалась с такими случаями. К тому же очень важно знать, как делались дела в компании раньше, какие отношения господствуют в коллективе, какие неформальные связи имеют значение. Кроме того, я не могла сразу ответить на все поставленные передо мной вопросы. Новый исполнительный директор в новой для компании с шестидесятилетней историей ситуации – вот кем я оказалась. Эти люди больше знали о проблемах, стоящих перед компанией, и мне была необходима их помощь. Если HP действительно собиралась меняться, то ей требовалось гораздо больше, чем просто новый исполнительный директор. Требовалось новое мировоззрение, осознание собственной миссии, перемен, происходящих в отрасли, требований и нужд основных клиентов, характера и возможностей основных конкурентов.
Ужин прошел не слишком удачно. Менеджеров никто не поставил в известность о происходящих событиях, поэтому они держались холодно, хотя и задавали много вопросов. Когда все расселись, Лью предложил каждому представиться. Я обратила внимание на то, что каждый из них, представляясь, назывался исполнительным директором. Они говорили о «моей компании», «моих людях», и от этого веяло каким-то собственническим духом. Послание было ясно: у меня все в порядке, я держу под контролем свой бизнес, и ваша помощь мне не нужна. После того как представление закончилось, Антонио Перес без обиняков заявил: «Карли, теперь расскажи нам, почему все-таки именно ты?» Я не собиралась защищать решение совета директоров или порядок отбора исполнительного директора, поэтому предложила Лью сказать несколько слов о том, как все происходило в течение последних семи месяцев. Теперь, когда назначение состоялось, Лью не считал нужным скрывать свое разочарование и обиду на совет директоров; негодование просто кипело в его речи.
Этот ужин дал богатую пищу для размышлений. Было очевидно, что ни Лью, ни совет директоров не считали нужным обсуждать со старшими менеджерами необходимость кардинальных перемен. Никто не объяснил им, в чем заключается процедура отбора, по каким критериям выбирается новый исполнительный директор. Никто не предупредил их, что новоиспеченный исполнительный директор имеет совершенно другие взгляды на стратегию и оптимальную организационную структуру. Было понятно, что совет директоров и не собирается оказывать мне какую-либо поддержку, а старшие менеджеры воспринимают меня не менее скептически, чем старые государственные служащие вновь назначенного по политическим соображениям министра. «Посмотрим, сколько она продержится», – просто витало в воздухе. Задача обещала быть еще более трудной, чем мне это казалось раньше.
Но прежде чем приступить к преобразованиям, следовало как-то пережить первый день на новом месте. По сравнению с этим наша подготовка к атаке журналистов казалась просто смешной, хоть там и присутствовало много сторонних экспертов. Каждое слово, сказанное мной или Лью в тот первый день, немедленно подвергалось тщательному анализу и истолкованию. Мы вместе собирались пуститься в долгий и тяжелый путь преобразований, и от того, каким будет первый шаг, зависело очень многое. Данная мной компании характеристика, мои задачи, предстоящие проблемы и ресурсы для их решения – все должно было звучать в одном ключе. Мои слова надолго запомнят, и мне придется отвечать за них. Как новый лидер, я считала необходимым говорить со всеми сотрудниками в первую очередь о том, что нас объединяло сейчас и в будущем. Я говорила о компании, о нашем уважении к ее истории и традициям, нашем желании вместе построить не менее славное будущее, о необходимости признать, что мы не так агрессивны, напористы и быстры, как требует эпоха Интернета.
Я не собиралась рассуждать о проблемах женщины в бизнесе, дискриминации и т. п., поскольку это могло только отвлечь внимание от главного и проложить дополнительный барьер между мной и большинством моих сотрудников. Поэтому я не была готова к таким вопросам. Заявление «дискриминации по полу в бизнесе не существует» произвело сенсацию. Я попыталась переключиться на другую тему: женщины могут делать все то же, что и мужчины. Я пыталась объяснить женщинам, что, несмотря на многие дополнительные препоны и предрассудки, для них не существует запретных зон. Мой собственный опыт говорил о том, что, если сосредоточиться на возможностях, а не на препятствиях или ограничениях, можно достичь очень многого. Увы, мне не удалось донести эти мысли до слушателей, и с самого первого дня меня определили как «Карли Фиорину, женщину – исполнительного директора». С этого же момента стало ясно, что избежать внимания СМИ мне не удастся.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
