Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Я никак не ожидала такой реакции. Начиная с моей первой встречи с Джеффом Кристианом, Рик знал, что я веду переговоры с Hewlett-Packard. Я обязана была сказать ему правду. За все это время он лишь дважды заговорил со мной об этом. Ни Генри, ни один из других членов совета директоров, никогда не затрагивали эту тему. Я считала, что Рик надеется удержать меня деньгами, но он-то думал, что мне никогда не получить этой работы.
В последнюю неделю июня незадолго до моего обеда с членами совета директоров HP Рик организовал выездное совещание топ-менеджеров в горах Поконо. Это было ужасно. Впервые за четыре года существования Lucent топ-менеджеры не могли прийти к общему мнению относительно основных показателей плана на следующий год. Рик был не в настроении выслушивать их рассуждения. Пятнадцать ведущих топ-менеджеров компании пытались объяснить ему, что он утратил связь с реальностью, но он продолжал ставить явно недостижимые цели. Он не проявлял никакого желания обсуждать насущные с точки зрения остальных менеджеров вопросы, которые они тщетно старались включить в повестку дня. Реальной возможности поговорить открыто и откровенно не представилось. Некогда единая команда топ-менеджеров теперь оказалась разобщенной. А Рик то ли не видел этого, то ли его это не волновало.
Одна из обязанностей руководителя состоит в трезвой оценке возможностей компании. Если лидер недооценивает ее возможности, то компания работает, не используя все свои возможности. Если он их переоценивает, то компания постоянно разочаровывает его. Точность такой оценки имеет огромное значение, поскольку на ее основе можно повысить потенциал компании, сформировав новые навыки, создав новую команду и внушив людям уверенность.
Любому боссу приходилось слышать от подчиненного: «Я не могу выполнить это задание». Проблема состоит в том, чтобы оценить достоверность аргументации, приводимой в подтверждение этой реплики. Иногда люди говорят «я не могу» потому, что они не знают, как приступить к выполнению поставленной перед ними задачи. В этом случае очень полезно поговорить о возможных вариантах ее реализации. Что нужно для ее решения новые навыки, углубленный анализ возможностей или творческий подход к нетривиальным способам решения? Такой разговор обязательно должен быть открытым и взаимно полезным. Задумывались ли мы вот над этим? А может быть, стоит попробовать вот это? Кого еще из сотрудников имеет смысл привлечь к решению задачи?
Иногда люди говорят «я не могу» потому, что это самый легкий выход из положения. Скромные результаты требуют куда меньше сил и энергии для их достижения. В этом случае следует подчеркнуть реальность выдвигаемых требований и правильность предлагаемых методов действия. Возможно, нужно дополнительно мотивировать людей, чтобы заставить их переключиться с поиска самого легкого пути на поиск самого эффективного. Возможно, дополнительная мотивация позволит им заглянуть дальше и сделать больше.
Иногда люди говорят «я не могу» потому, что они действительно не могут выполнить задание. Тогда очень важно убедиться в том, что все участники одинаково оценивают ситуацию. Почему они рассматривают ее с разных точек зрения? Можно ли найти какую-то общую почву для согласования взглядов? Если выполнение поставленной задачи не реально, может, следует ее переформулировать?
Но в любом случае, если руководитель слышит от подчиненных «я не могу», необходимо в деталях обсудить ситуацию. Команды формируются именно в ходе такого обсуждения. Команды формируются тогда, когда люди решают совместно трудиться для достижения определенной цели или решения проблемы. Команды создаются в процессе эффективного сотрудничества.
Мы провели в горах два дня, но так и не смогли организовать открытое обсуждение. Дух сотрудничества отсутствовал напрочь. Мои коллеги были разочарованы и подавлены. Многие подходили ко мне. В частности, один из таких разговоров особенно запомнился. Джерри Баттерс, топ-менеджер Optical Networking Group, отвел меня в сторону и сказал: «Карли, это ведь твоя компания, а не Рика. Возьми руководство на себя, именно ты и есть наш настоящий лидер».
Всю жизнь я была уверена в том, что лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Лидерство определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Мне приходилось видеть, как лидерские качества проявляются у людей, стоявших на низших уровнях организационной иерархии, так же как и на самых высоких ее ступеньках. Поэтому требование Джерри причинило мне боль. Я ведь любила Lucent, так разве не должна я была пойти до конца, невзирая на все трудности. Пусть исполнительный директор нашей компании не годился на роль лидера и не вызывал никакого уважения. Глядя, как проваливается совещание в горах Поконо, я поняла, что не могу больше сохранять лояльность по отношению к Рику. Я не могла подсиживать его, но и следовать за ним я тоже больше не могла. Пришло время уходить.
Последняя неделя работы в Lucent напоминала агонию. Должно быть, это отражалось на моем лице, потому что люди постоянно спрашивали меня, что случилось. Я просто не могла попрощаться с ними. Новость о том, что я перехожу из Lucent в HP представляла интерес не только для сотрудников двух компаний, поэтому требовалось сделать какое-то публичное заявление. Я долго говорила с моим бессменным секретарем и хорошей подругой Мэйбет Осмун, причем обе мы плакали. Не легким оказался и разговор с моей многолетней помощницей Кейт Силвиери. Я сообщила о переходе Кэти Фитцджеральд, так как именно ей пришлось готовить текст заявления. Позже она говорила, что на мне лица не было, когда я вошла в ее офис. Мы сели рядышком и заплакали. Последнее, что я, уходя, сказала Рику, было: «Рик, пожалуйста, пересмотри плановые показатели. Люди действительно не могут сделать того, что ты от них требуешь».
Той же ночью я и Фрэнк сели на корпоративный самолет HP и отправились в Калифорнию. Я была полностью опустошена и проспала всю дорогу. Когда мы прибыли в отель, было около двух часов ночи. Я написала официальное письмо сотрудникам Lucent. Они не могли прочитать его раньше понедельника, но я должна была покончить с этим, прежде чем лечь спать. Когда я проснусь, я буду думать только об HP.
Выходные дни ушли на подготовку к новой работе. Во-первых, я должна была поговорить с Энн Ливермор. Я знала, что она очень разочарована, а ее заявления наделали немало шуму в прессе и вызвали разные толки. Я хотела встретиться с ней в каком-нибудь нейтральном месте и сказать, что поддерживаю стратегию конкурентной борьбы, которую она сформулировала. Я хотела продолжать работать вместе с ней и надеялась, что сумею предложить условия, которые удержат ее в компании. Несмотря на то что Энн была явно потрясена событиями последних двадцати четырех часов, она по-прежнему сохраняла любезность, профессионализм и готовность помочь. HP и мне повезло с этой женщиной.
Затем Лью и я приступили к подготовке заявления для персонала. Мы вместе записали его на видеопленку. Я говорила о том, как восхищаюсь работой Лью, представившейся мне возможностью и присоединением к столь славной компании. Я говорила о традициях и обновлении, важности новаторства, вкладе каждого сотрудника и необходимости сосредоточиться на нуждах потребителей. Я говорила о необходимости быстрых действий, ведь время работало против нас. Рынок и наши конкуренты двигались куда быстрее, чем мы.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
