ни о чем договориться с ними, было нельзя. Они обрушились на меня с криками:
– Автомобили, которые вы нам присылаете, отвратительны!
– Наша реклама, мягко говоря, выглядит жалко!
– Почему дилеры «Форда» получают машины лучшего качества, чем мы?
– Мы никому в корпорации уже не доверяем!
Мне было очень трудно обеспечить хоть какой-то порядок на этом совещании, так как буквально все пытались одновременно выплеснуть на меня накопившееся у них раздражение.
После этого я решил отправиться непосредственно на торговые точки и встретиться с небольшими группами дилеров, чтобы добраться до самой сути возникающих у них трудностей. Я наметил по две или три встречи в неделю с десятью-двенадцатью основными дилерами на крупнейших рынках страны. Как и в поездках по заводам, я хотел избежать традиционных в «Дженерал моторс» церемоний встреч с дилерами. Обычно менеджеры корпорации собирали 500 дилеров и перво-наперво устраивали основательную выпивку. Затем на трибуну поднимался генеральный управляющий отделения и произносил что-либо вроде следующего: «Мы намерены броситься в атаку, всем и каждому продать «Шевроле», оснащенный оригинальным оборудованием, и для всех нас добыть миллионы долларов». После такой речи следовала, по-видимому, хорошо организованная овация, и на сем все заканчивалось,
Я поэтому ограничился небольшими встречами за ленчем с главными дилерами. Сам ленч был прост, скромен и быстро завершался, чтобы можно было перейти к деловому обсуждению проблем, стоящих перед дилерами. Мы собирали лишь крупнейших дилеров, поскольку около 80% продаж «Шевроле» осуществляют 20% дилеров, и я рассчитывал, что если удастся разрешить трудности основных дилеров, то можно будет обеспечить интересы также и мелких.
Как и на совещаниях в Детройте, от дилеров тоже трудно было добиться откровенности. Начать с того, что они мне не доверяли, потому что, как можно было догадаться, когда я возглавлял отделение «Понтиак», я был врагом дилеров «Шевроле». Нам тогда удавалось отщипывать куски от рынка «Шевроле» и обеспечивать своим дилерам всевозрастающую прибыль. Журнал «Бизнес уик» однажды в заметке процитировал одного из детройтских дилеров «Шевроле», который заявил, что в этом городе наиболее высокую прибыль получают два дилера «Понтиака и что он считает своим главным конкурентом не «Форд компани», а отделение «Понтиак». Чтобы вызвать этих дилеров на серьезный разговор, я приготовил ряд простых, но совершенно прямых вопросов, вроде следующего: «Почему «Форд» продает больше машин «Гэлакси-500», чем вы продаете автомобилей «Импала»?» Если мне удавалось заставить хотя бы одного дилера откровенно высказаться, все собрание вслед за ним сразу же включалось в нужный мне разговор.
Все эти встречи выявили несколько главных проблем. Здесь, как и на совещании с советом дилеров, обнаружилось резкое недовольство нашим отставанием от «Форда» в обновлении продукции, относительно низким качеством машин «Шевроле» (плохая подгонка дверей, несоответствие между расположением капота двигателя и крыльев), выявился также полный разлад в отношениях администрации с дилерами. Отделение систематически нарушало свои обещания дилерам. Мы не только не могли ставить их в известность о сроках поставок заказанных ими автомобилей, но никогда и не пытались, несмотря на обещания, ввести твердый порядок исполнения их заказов. Дилеры не верили детройтской администрации. Более того, они все еще с издевкой вспоминали двухлетней давности статью в «Отомоутив ньюз»[27], в которой Эстес и генеральный директор по сбыту Ли Мэйс как обухом по голове ударили дилеров, обозвав их «жирными котами» и взвалив вину за сокращение продаж отделения на отсутствие у дилеров нужной гибкости. По иронии судьбы, именно тот год ознаменовался самым низким за десятилетие объемом валовой прибыли дилеров «Шевроле» 187 млн. долл.
Я обещал им принять действенные меры и делал подробные заметки на каждой встрече, чтобы составить себе точный перечень всех жалоб дилеров. Для меня уже стало очевидно, что способность «Шевроле» избежать гораздо более серьезного ухудшения своего положения на рынке в 60-х годах находилась в прямой зависимости от прочных позиций, таланта и настойчивости ее дилерского персонала.
Наконец, я беседовал о проблемах отделения с людьми за пределами «Шевроле» и корпорации, в том числе и с конкурентами. Говорил я с Бобом Андерсоном, бывшим менеджером компании «Крайслер», а теперь председателем совета директоров «Рокуэл интернэшнл», с Доном Фрейем, бывшим генеральным управляющим отделения в «Форд компани», а теперь президентом «Бэлл энд Хоуэл», Говорил я с людьми из других автомобильных фирм, людьми, с которыми у меня была давняя дружба, сложившаяся в связи с моим членством в Обществе автомобильных конструкторов. Беседовал я также со специалистами из рекламных компаний в Нью-Йорке и с дилерами наших конкурентов в разных концах страны. Все они откровенно делились со мною мнениями о проблемах «Шевроле», причем такими объективными, какими могут быть только мнения людей, не работающих в «Дженерал моторс». Своим начальникам я не сообщал о том, что советовался о проблемах отделения с менеджерами других фирм, поскольку сама идея обсуждения этих проблем за пределами корпорации претила им. В «Дженерал моторс» царило представление, будто именно здесь применяются самые совершенные методы управления и сосредоточены лучшие административные таланты. Людям, мол, следует обращаться к ним за советами или использовать нашу систему управления, чтобы повышать эффективность своих предприятий, что же касается нас, то мы уж наверняка собственными силами справимся с нашими проблемами.
За несколько месяцев я посетил, быть может, 60% всех заводов «Шевроле» и около половины наших основных дилеров, беседовал с сотнями менеджеров и служащих отделения и конкурирующих фирм. Я начал осознавать, что трудности «Шевроле» кроются в самом отделении. Не было ни одной области деятельности предприятия, которая не требовала бы коренной перестройки. Про себя я подумал, что хотя еще и не взял в твердые руки это чудовище, но уже начинаю различать его общие контуры. Это уже был шаг вперед.
Предварительный анализ трудностей отделения показывал, что мне следовало улучшить качество его продукции и всю систему сбыта, осуществить обширную программу мер по модернизации и рационализации структуры и методов управления, ввести в отделении строгий и тщательный контроль за деятельностью всех его подразделений. Разобравшись в проблемах, с которыми сталкивалось отделение, я начал разрабатывать организационную стратегию их решения. Не учел я только сразу же всплывшей гораздо более серьезной проблемы, связанной с моими боссами. До этого момента я делал то, чего никогда прежде никто не делал, а именно стремился получить собственное представление об отделении «Шевроле». Вместо того чтобы по десять часов в день сидеть в своем детройтском кабинете и выслушивать мелкие проблемы всех и вся,
