я постоянно находился в пути, встречаясь с менеджерами на местах и получая из первых рук представление о волнующих их проблемах. Вместо того, чтобы целыми днями корпеть над кипами бумаг, читать старые доклады о трудностях отделения и требовать все новые доклады, я требовал от сотрудников аппарата управления давать мне точный ответ на вопрос, почему они не справляются с порученным им делом. Между тем именно потому, что я действовал не так, как действовали до меня, именно потому, что большую часть своего времени я проводил в поездках, стало накапливаться возмущение в отдельных группах администрации отделения и на 14-м этаже.
Прежде всего Пит Эстес, который теперь оказался моим непосредственным боссом, то и дело выступал с оправданиями на заседаниях административного комитета корпорации, когда я излагал сущность проблем, стоящих перед «Шевроле». Это и понятно. Ведь в какой-то мере и у него было рыльце в пушку. Мне было его жаль, так как никто не положил так много труда на то, чтобы вывести «Шевроле» из трудностей. Он отдал ему свои лучшие силы. Но, тем не менее, отделение все глубже погружалось в пучину трудностей. Как я подозреваю, частично его личная проблема в «Шевроле» заключалась в том, что он был таким ревностным игроком команды, слишком усердно прислушивался к мнению своих начальников относительно способов преодоления трудностей отделения. В результате, он не смог разобраться в самой сути дела. Однако его оправдательная позиция на заседаниях комитета ставила меня в почти немыслимое положение, особенно когда он возражал против некоторых моих программ, которые мне приходилось представлять ему на утверждение.
Ситуация сложилась крайне щекотливая, и, как мне кажется, высшее руководство корпорации это поняло, поскольку не прошло и года, как Питу поручили возглавить зарубежные операции «Дженерал моторс», а его пост вице-президента, курирующего отделения легковых и грузовых автомобилей, занял Том Мэрфи.
Вдобавок к тому, что Эстес проявлял естественную склонность отвергать, а быть может, и с презрением игнорировать мои планы воскрешения «Шевроле», в свою очередь, как я подозреваю, нефинансовый аппарат отделения, которому я уделял большое внимание и который поддерживал тесные связи с 14-м этажом, доносил высшему руководству, будто я затевал многочисленные увеселительные поездки на разбросанные по всей стране предприятия «Шевроле». Эти наветы достигли своей кульминации, когда последовал телефонный звонок из кабинета Кайеса. Мне было сказано, что он хочет меня видеть.
В качестве исполнительного вице-президента, ответственного за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные работы, Кайес держал под своим контролем все автомобильные операции «Дженерал моторс» в Северной Америке.
Войдя в его кабинет, я понял, что он сильно раздражен. Начал он с обвинения в том, что я не выполняю своих обязанностей, так как, мол, не следую его указаниям и не делаю то, что до меня делал Эстес. (Впоследствии я узнал, что Эстес как раз и выполнял многочисленные указания Кайеса.) Он добавил, что я очень мало нахожусь в своем кабинете.
На это я ему ответил: «Я просто стараюсь овладеть положением. Продолжая делать даже больше того, что уже делалось ранее, я не смогу спасти «Шевроле». Все, что не срабатывало прежде, не будет срабатывать и теперь».
Было очевидно, что он не настроен меня выслушивать, как бы ни были убедительны мои доводы. Едва я успел произнести несколько фраз, как он оборвал меня и прорычал: «Не я выдвигал вас на пост генерального управляющего. Мне вас всучили. Но вы, черт возьми, станете делать свое дело так, как я этого хочу, или вам придется убраться вон».
Сидя перед ним у его стола из красного дерева, я остолбенел. Ничего ему не ответив, я спустился в свой кабинет и заново обдумал происшедшее. Затем я пришел к следующему заключению: «Если мне вообще суждено, чтобы меня выставили из «Дженерал моторс», мне все равно дадут под зад, буду ли я делать то, что считаю правильным, или же буду сидеть здесь, ничего не делать и позволю отделению вылететь в трубу».
Преодолев шок от обвинений Кайеса, я потратил почти такое же время на то, чтобы целиком и полностью их отвергнуть, какое он затратил на предъявление их мне. Я составил план возрождения «Шевроле», но в то же время опасался, что в любой момент меня могут выгнать.
Глава VIII
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ «ШЕВРОЛЕ»
Неудивительно, что вскоре после предъявленного мне Кайесом ультиматума – «делай по-моему или пошел вон» – по всей корпорации распространились слухи о том, будто мне предстоит поменяться местами с Ли Н. Мэйсом, генеральным управляющим отделения «Бьюик». Еще несколько месяцев тому назад он был у меня генеральным директором по сбыту в «Шевроле». Такое перемещение означало бы для меня понижение в должности, поскольку отделение «Бьюик» было впятеро меньше «Шевроле», Оно было даже меньше «Понтиака». С Кайесом я не заговаривал об этих слухах. И он ни разу при мне не упоминал о них. Но из его отношения ко мне можно было заключить, что Кайес попытается добиться моего отстранения от руководства отделением «Шевроле». И если он действительно предпринял такую попытку, то я подозреваю, что высшие руководители корпорации отвергли ее, поскольку сочли целесообразным предоставить мне возможность осуществить мой план решения проблем «Шевроле».
Однако слухи продолжали ползти по корпорации, и это вносило смятение и тревогу в ряды служащих «Шевроле», которым я старался внушить чувство уверенности и из которых пытался вылепить сплоченный управленческий организм. Мы все же приступили к преодолению трудностей, отделения. Было совершенно очевидно, что организацию управления «Шевроле» необходимо модернизировать, чтобы оно лучше могло справиться с задачей усовершенствования производства и увеличения продаж легковых и грузовых автомобилей в 70-х годах. Было столь же очевидно, что модернизированная структура управления окажется неэффективной без новейшей и рациональной системы контроля за деятельностью всех операций предприятия. Но осуществить это будет нелегко.
На первом месте стояла проблема управленческого персонала отделения «Шевроле». Персонал был преисполнен непомерной гордыни, к тому же по возрастному составу он был весьма пожилой; средний возраст менеджеров соответствовал параметрам 50-х годов, а это порождало у них естественное желание сохранить сложившееся статус-кво, что свойственно немолодым людям. Многие из них не обладали необходимыми знаниями для умелого применения компьютерных систем управления операциями, им трудно было перестроиться с уже привычных методов хозяйствования на новые, включающие компьютерные скорости. В этом свете
