на самых главных направлениях работы отделения, а не погружаться с головой во всякие детали. Поэтому я к концу первой недели своего пребывания в «Шевроле» начал говорить сотрудникам, что не желаю иметь дело с мелочными вопросами, что в любом случае именно они являются специалистами в соответствующих областях и что им самим надлежит принимать решения.
Что касается крупных проблем, то я довел до всеобщего сведения, что никто не должен являться ко мне для их обсуждения, досконально не изучив их предварительно и не подготовив конкретные предложения о способе их решения. «Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению». Это правило потрясло некоторых сотрудников, привыкших к тому, что генеральный управляющий готов их выслушивать по нескольку раз в день. Но вместе с тем оно постепенно начало поднимать настроение администраторов, так как возрождало у людей веру в себя и давало им право принимать решения, право, которого они прежде были лишены. Вскоре вопросы, выносившиеся на обсуждение в мой кабинет, сопровождались предложениями о том, как их решать. В результате я получил возможность распознавать настоящих администраторов и талантливых людей по их способности анализировать проблемы и находить их решение.
В своих попытках справиться с чудовищным «Шевроле» я пришел к заключению, что лучшим способом достигнуть этого явится личное изучение деятельности отделения. Поэтому я поставил себе задачу провести в течение трех месяцев исследование с целью выявить степень серьезности болезни «Шевроле». Сначала я организовал совещания с руководителями и сотрудниками функциональных отделов – финансов, готовой продукции, производства узлов и деталей, сбыта и маркетинга. Мне нужна была их личная оценка возникших перед ними проблем. Я надеялся, что, обращаясь к ним за советом, я продемонстрирую им свою действительную заинтересованность в установлении источников трудностей «Шевроле» и тем самым преодолею естественное чувство враждебности ко мне как аутсайдеру, явившемуся поучать людей, как им вести дела своего предприятия.
Совещания с персоналом штаб-квартиры отделения я по возможности старался проводить не в своем кабинете, а непосредственно в служебных помещениях сотрудников соответствующих отделов. Это создавало обстановку большей раскованности. Кабинету босса присуща атмосфера Напряженности, строгой официальности.
Когда же совещания происходили на разбросанных до всей стране заводах «Шевроле», я старался придавать своим визитам будничный, деловой характер. Слишком часто в «Дженерал моторс» посещения менеджерами заводов превращались в торжественные церемонии, похожие на празднование 4-го июля – Дня независимости, сопровождались большой помпой и пышностью, причем оборудование цехов начищали до блеска, а директора заводов и их персонал расточали улыбки и рукопожатия. Чтобы свести эту церемонию к минимуму, я обычно извещал руководство завода о своем приезде лишь за несколько дней. Если администрация завода не склонна была обсуждать дело, я задавал прямые вопросы: «Почему не укладываетесь в сметные нормы несколько лет подряд? В чем причина?» Зачастую директор занимал сначала оборонительную позицию. Его спина выпрямлялась, на лице появлялось сердитое выражение, но затем он переходил в наступление: «Как же, черт побери, могу я придерживаться сметы? Возьмите мои производственные планы, их мне меняют каждые три дня, и я уже не помню, когда это началось. В старые времена, когда этот завод приносил кучу денег, мы выпускали лишь один двигатель. А теперь мы изготовляем все эти чертовы многочисленные их разновидности, и совершенно невозможно планировать производство».
Иногда директор другого завода сердито жаловался: «Послушайте, в отделении «Шевроле» имеется 40 разновидностей маслоприемников, которые нам приходится устанавливать на эти машины. Такое количество просто невозможно планировать. Когда же наконец этот набор сократят до разумных пределов?»
И вскоре мои собеседники начинали говорить о проблемах, с которыми они сталкиваются, то есть как раз о том, что меня собственно и интересовало. Им становилось ясно, что именно я жду от них.
Сами эти проблемы терялись в суматошной атмосфере, характеризовавшей отношения между низшими и высшими администраторами, либо на них не обращали внимания из-за того, что люди были слишком перегружены, стараясь выполнить все многочисленные требования, предъявляемые к производству. По-видимому, ни у кого не было времени рассматривать предложения о том, как упорядочить деятельность предприятия. У одного директора завода накопилось с полдюжины конкретных предложений о повышении эффективности руководимого им производства, но эти предложения никто не рассматривал. «Я никого не мог заставить выслушать меня»,- жаловался он.
Когда мои дотошные попытки глубже изучить состояние дел в отделении вызывали у руководителей отделов и их сотрудников необоснованные опасения, я ухитрялся находить повод для встречи с этими людьми. Если таким оказывался инженер по компьютерным системам, я раскапывал где-нибудь статью о новой модели ЭВМ, выпускаемой корпорацией «Интернэшнл бизнес машинз», и затевал с ним разговор об этой модели. Очень скоро беседа сворачивала с темы о новой модели ЭВМ и переключалась на анализ проблем, связанных с функционированием компьютерных систем в «Шевроле».
Беседовал я также с недовольными, разозленными служащими, с теми из них, кто уже покинул отделение, и с теми, кто еще оставался на службе, но не скрывал своего дурного настроения. Это были люди подавленные. Мне хотелось узнать их мнение о проблемах отделения. От недовольного служащего часто можно узнать больше, чем от всем довольного.
Почти во всех обследованных мною сферах деятельности отделения меня поражало, насколько сильно менялись мои первые впечатления после бесед с людьми, непосредственно занятыми делом. По конкретным результатам их работы у меня складывалось впечатление, будто большинство служащих отделения должны быть тупицами. Однако после бесед с ними выяснилось, что в основной своей массе служащие «Шевроле», особенно его средние и высшие менеджеры, люди компетентные, работавшие усерднее и дольше, чем большинство такого же ранга сотрудников во всей корпорации. Тем не менее они оказывались не в состоянии успешно справляться со своими обязанностями. Они были совершенно задавлены громоздкой структурой и неуклюжими методами управления. Они словно пытались стричь траву обычными ножницами, вместо того чтобы пользоваться газонокосилкой. Из-за этого система была лишена внутренней способности вырабатывать четкие программы улучшения деятельности отделения. Когда обнаруживались трудности, их разрешали по принципу: наложить еще одну заплатку на старую камеру шины вместо того, чтобы поставить новую камеру, а старую выбросить. Никто в «Шевроле» не был в состоянии сделать осмысленный шаг в полезном направлении.
Наряду с встречами со служащими отделения я беседовал также и с дилерами «Шевроле» непосредственно на местах. Одной из первых таких встреч явилось совещание с советом дилеров «Шевроле». Здесь я столкнулся с открытой враждебностью. Все члены этого совета были так взбешены, что по-деловому
