Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
Я понятия не имел, что пытаются сказать эти люди. Их замечания никак нельзя было назвать конструктивными. Чем они могли мне помочь? Не зная, кто написал комментарии, я не мог попросить пояснений. В довершение под покровом анонимности несколько человек позволили себе злые, саркастические ремарки, которые уж точно не помогали общему делу. Одна из наших менеджеров показала отправленный ей комментарий: «У вас меньше энтузиазма, чем у ослика Иа-Иа». И что полезного в этом замечании?
Подход Лесли оказался заразительным. На следующий год большинство сотрудников по собственной инициативе подписались под своими комментариями. Это означало, что тех немногих, кто предпочел остаться безымянным, теперь было легко вычислить. «Если вы попросили группу из семерых человек поделиться мнениями и пятеро поставили подпись, не так уж сложно угадать, кто из оставшихся двоих что сказал», — вспоминает Лесли.
К третьему разу с анонимностью было покончено. «Так было удобней всем, — уверяет Лесли. — Можно было сразу подойти к тому, кто оставил отзыв, и все обсудить. Эти дискуссии в итоге принесли гораздо больше пользы, чем сами комментарии».
Ни Лесли, ни Рид, ни прочие руководители компании не заметили, чтобы после отказа от анонимности критика стала менее честной. По мнению Лесли, «к этому времени наши усилия уже дали плоды, и в Netflix успела сформироваться культура откровенности». Многие ощутили, что качество обратной связи возросло: ведь теперь каждый был в ответе за свои слова.
Вот комментарий, который Рид недавно получил из «360 градусов». По сути, та же претензия, которую ему предъявили в 2005 году, но в этот раз автор привел примеры и оставил подпись, что сделало его замечания конкретными и конструктивными.
Отстаивая идею, вы бываете очень напористы и даже агрессивны и часто игнорируете альтернативные точки зрения. Я заметил это, когда вы призывали перевести наших коллег, занятых корейским сегментом, из Сингапура в Японию. Очень ценно, что вы подняли этот вопрос и готовы к решительным мерам, но у меня сложилось впечатление, что вы уже определили для себя исход и не воспринимаете контраргументы. Уве.
Я отчетливо помню случай, о котором упомянул Уве, а значит, у меня есть возможность скорректировать свое поведение в будущих аналогичных ситуациях. Что еще важнее, зная автора замечания, я смог подойти к нему и узнать его дальнейшие соображения.
Теперь мы каждый год проводим опрос в формате «360 градусов» и просим всех сотрудников подписывать свои комментарии. Мы отказались от оценок по пятибалльной шкале, поскольку результаты опроса у нас никак не связаны с карьерным ростом, зарплатами или увольнениями. Наша цель — не поделить сотрудников на категории, а помочь каждому стать лучше. Еще один большой плюс в том, что теперь любой сотрудник может отправить неограниченное количество откликов коллегам на всех уровнях — не только непосредственным начальникам, или подчиненным, или горстке сослуживцев, которые попросили оценить их работу. Большинство сотрудников Netflix пишут как минимум 10 отзывов, но и 30–40 — вполне обычная цифра. В 2018 году мне прислали 71 комментарий.
Самое ценное, что отчет «360 градусов» открывает простор для плодотворной дискуссии. Я систематически делюсь полученными отзывами со своими заместителями, они делятся замечаниями в свой адрес с другими членами команды — и так далее, до самого нижнего уровня. Это не просто укрепляет дух откровенности, но и формирует «обратную подотчетность», когда сотрудники готовы призывать начальство к ответу за любые проколы.
Объясняя ценность такого подхода, Тед Сарандос любит рассказывать историю про банджи-джампинг — популярный аттракцион-тарзанку.
Когда я работал в Фениксе, еще до Netflix, в 1997 году, мы с коллегами отправились на выездное мероприятие — из тех, где есть и производственная часть, и развлекательный компонент, чтобы группа могла сплотиться и немножко развеяться. Позади ресторана, где мы обедали, была вышка для банджи-джампинга. За 15 баксов можно было сигануть вниз головой у всех на виду. Туда никто не рвался, но я решил попробовать. Когда все благополучно закончилось, хозяин вышки спросил меня: «Не хотите прыгнуть еще раз? Могу предложить второй прыжок бесплатно». Мне стало любопытно: «С чего вдруг такая щедрость?» Он ответил: «Я хочу, чтобы ваши коллеги, которые сейчас глазеют из ресторана, увидели, что вам понравилось. Если они поймут, что это нестрашно, им тоже захочется попробовать».
Именно поэтому вы, как лидер, должны делиться полученными откликами со своей командой — и в первую очередь откровенно высказываться о том, что у вас получается плохо. Так вы покажете остальным, что предлагать и выслушивать конструктивную критику не так уж страшно.
Теперь это стандартная практика для руководителей Netflix. Ларри Танц, вице-президент по вопросам контента (тот самый, который ходил на собеседование в Facebook, когда его начальник Тед велел команде отвечать на звонки рекрутеров), припомнил еще одну удивительную встречу с Тедом в начале их знакомства.
До прихода в Netflix я пять лет работал у бывшего СЕО студии Disney Майкла Айснера. Скажем так: команда Майкла не привыкла открыто высказывать ему негативные замечания. На моей прежней работе откровенность была прерогативой начальника. Критика в обратном направлении была делом неслыханным.
Второе на моей памяти рабочее совещание в Netflix Тед начал с того, что напомнил всем присутствующим: через несколько месяцев нужно будет заполнить отчет «360 градусов». Тед сказал, что всем нужно почаще практиковаться в откровенности. «Даже если вы и не работаете бок о бок, — пояснил он, — вы должны быть достаточно близки, чтобы уверенно и честно высказывать критические замечания. У нас в команде Рида только что был разбор полетов. Сейчас я вам прочту, что мне написали».
Я ничего не понимал. Что он делает? До сих пор ни один мой начальник не рассказывал, что о нем говорят коллеги и вышестоящие. Сначала я подумал, что сейчас он прочтет избранные места и мы получим приглаженную, облагороженную версию действительности. Но Тед дословно зачитал комментарии Рида, Дэвида Уэллса, Нила Ханта, Джонатана Фридленда и всей остальной команды. Положительных отзывов почти не прозвучало, хотя их, наверное, было гораздо больше. Вместо этого он сосредоточился на «воспитательных» комментариях, включая такие:
• Когда вы не отвечаете на сообщения от моей команды, это производит впечатление надменности и нежелания сотрудничать, хотя я знаю, что у вас ничего такого и в мыслях нет. Наверное, нужно просто отладить взаимодействие, но мне бы хотелось, чтобы вы более щедро делились временем и соображениями. Тогда моя команда сможет принести больше пользы всей организации.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
