Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
• Ваши «внутрисемейные разборки» с Синди — не лучший пример для сотрудников. Вам обоим нужно больше слушать и стараться понять друг друга.
• Не нужно избегать открытых конфликтов в команде; если затаить обиду, она прорвется потом с катастрофической силой. Сегодняшняя баталия между Робертом и Дженет назревала целый год. Лучше было еще год назад вызвать их обоих на откровенный разговор, чем допустить раскол в команде.
Тед зачитывал это с таким невозмутимым видом, будто это был список покупок. Я тогда подумал: «Ничего себе! Интересно, а мне хватило бы духу вот так прочитать всем критику в свой адрес?»
Очевидно, что Ларри духу хватило: «С тех самых пор я стараюсь так же честно и прямо разговаривать со своей командой, причем не только по поводу отчета “360 градусов”, но и всякий раз, когда мне высказывают критические замечания. И всем менеджерам рекомендую следовать такой тактике».
Письменные отклики обеспечили устойчивую обратную связь, но многие сотрудники посчитали нужным подробнее обсудить полученные комментарии, хотя это еще не гарантировало регулярных откровенных дискуссий. Если Крис-Энн пишет Жан-Полю, что его манера невнятно бормотать себе под нос отпугивает потенциальных клиентов, а Жан-Поль не обсуждает это замечание ни с Крис-Энн, ни с кем-либо другим, оно становится «секретом SOS». Следующую процедуру Рид ввел специально для того, чтобы решить эту проблему.
2. «СЕССИЯ-360»
Мы многократно и весьма успешно опробовали к 2010 году электронную версию отчета «360 градусов». С учетом прочих предпринятых мер, призванных обеспечить высокую степень откровенности в команде, я полагал, что можно двинуться дальше. Я начал экспериментировать: мне хотелось проверить, может ли пример руководящей команды повлиять на атмосферу во всей компании. Первым делом я провел некое мероприятие со своими непосредственными подчиненными.
Мы собрались в старом офисе Netflix в Кремниевой долине — в небольшом зале «Ласточкино гнездо» на верхнем этаже. Там мы разбились на пары: Лесли и Нил отправились в один угол зала, Тед и Патти — в другой и так далее. Наше упражнение напоминало «быстрые свидания», только на самом деле это была «быстрая критика». Каждой паре отводилось несколько минут, чтобы обменяться замечаниями в формате «начать-прекратить-продолжить», а затем мы менялись партнерами. Затем мы снова собрались в общую группу и обсудили услышанное. Парные собеседования прошли неплохо, но групповая дискуссия оказалась самой важной и ценной частью мероприятия.
В следующий раз мы сразу приступили к групповому обсуждению. Второй эксперимент я решил провести за ужином, чтобы никто никуда не спешил. Мы отправились в Саратогу, атмосферный городок неподалеку от нашей штаб-квартиры. Ужин заказали в ресторане «Лошадь в плюмаже». Когда мы подъехали, в сумерках уже были подсвечены стволы деревьев — как будто на них сидели десятки светлячков. Мы вошли в ресторан, который снаружи казался крохотным, но неожиданно попали в просторный зал, к которому примыкал тихий кабинет.
Тед вызвался быть первым «объектом». Мы расселись вокруг стола и принялись по очереди высказывать накопившиеся замечания в формате «начать-прекратить-продолжить». Тед в то время был одним из горстки сотрудников с базой в Лос-Анджелесе и приезжал в Кремниевую долину раз в неделю. Каждую среду он врывался в офис и пытался вместить в шесть рабочих часов недельную повестку. Дэвид, Патти и Лесли дружно пожаловались на тот переполох, который начинался в офисе во время его визитов. «Когда ты в среду уезжаешь домой, всем кажется, что мимо нас промчался катер и поднял огромную волну, — объяснила Патти. — Это ужасно нервирует и мешает работать».
Я уже давно собирался обсудить с Тедом его еженедельные массированные атаки, но теперь все было сделано за меня. После того ужина Тед откорректировал свой график и стал проводить в Кремниевой долине несколько дней кряду, а в остальное время решать как можно больше вопросов по телефону. Он понял, что его экспресс-визиты осложняют коллегам жизнь, и откровенный разговор помог ему исправить ошибки.
Живое общение в формате «360 градусов» очень полезно: оно учит отвечать перед командой за каждый свой поступок. Учитывая, какую степень свободы мы предоставляем сотрудникам, а также наш общий принцип — «не стремись угождать начальнику», — взаимонаправленная ответственность необходима для подстраховки. Руководитель не говорит сотруднику, что делать. Но если сотрудник поведет себя безответственно, ему сразу на это укажут.
Следующей была Патти. Нил сказал: «При каждой встрече ты столько говоришь, что я не успеваю вставить ни слова. Твой энтузиазм заполняет все пространство». Когда очередь дошла до Лесли, она не согласилась: «Комментарий Нила меня удивил. По-моему, ты прекрасный слушатель и обязательно даешь всем возможность высказаться».
Под конец вечера каждый из нас подвел краткий итог встречи. Патти сказала: «Когда я общаюсь со сдержанным человеком вроде Нила, я словно бы компенсирую его молчаливость и много говорю сама. А с говорунами вроде Лесли у меня проблем не возникает. В моей команде много тех, кто все время молчит. Наверное, нужно оставлять десять минут в конце каждого совещания, чтобы мог выступить каждый. Если никто не найдет темы для обсуждения, мы это время просто просидим в тишине».
Я сам человек общительный, и мне даже в голову не приходило, что кому-то может быть сложно поддерживать диалог с Патти. Я уж точно не смог бы указать ей на эту проблему — ведь у нас с ней все было хорошо. Вот почему так важно, чтобы сотрудники регулярно выслушивали конструктивные замечания, причем не только от руководителя, но и от остальных коллег. Та беседа помогла мне и всей команде выявить новые и неожиданные линии напряжения в нашей группе. Мы стали лучше понимать межличностную динамику, которая определяет наше взаимодействие, и смогли повысить эффективность сотрудничества.
Вскоре после этого многие руководители Netflix проделали подобное упражнение со своими командами, и понемногу оно вошло у нас в привычку. Участвовать в нем необязательно. В Netflix можно найти сотрудников, которые никогда не участвовали в «сессии-360». Однако метод оказался настолько эффективным, что большая часть наших команд проводит подобное мероприятие как минимум раз в год.
Мы уже хорошо понимаем суть этой процедуры и знаем, что организовать подобное мероприятие совсем несложно: требуется лишь четко проговорить условия и выбрать сильного модератора. Если хотите последовать нашему примеру, могу предложить несколько советов.
Формат и место проведения. «Сессия-360» занимает несколько часов. Проведите ее за ужином (или, по крайней мере, включите еду в программу) и следите, чтобы группы были небольшими. Мы иногда собираем 10–12 сотрудников, но с группой до восьми человек управляться проще. Восемь человек потратят около трех часов, 12 могут просидеть и пять.
Метод. Любые критические замечания должны высказываться и приниматься как руководство к действию (см. правила обратной связи, изложенные в главе 2). Руководитель должен заранее напомнить группе об этом условии и следить, чтобы оно соблюдалось в ходе сессии. Позитивные отклики («продолжайте в том же духе») — это хорошо, но все хорошо в меру. Оптимальное соотношение — 25% положительных отзывов и 75% критических замечаний («что вам нужно делать» и «что нужно прекратить»). Любую абстрактную лирику («Я очень рад с вами работать» или «Вы отличный профессионал») нужно пресекать.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
