Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
— Напрасная трата времени, — сетовала я. — Она явно ни к чему не готовилась и не хотела разговаривать…
Я осеклась на полуслове — в пяти метрах от нас прошла Хайди, и я заметила ее боковым зрением.
Не знаю, слышала ли она, но в моем сознании будто вспыхнули неоновые буквы: «Говори о других лишь то, что мог бы сказать им в глаза». Оказалось, что следовать заповедям Netflix не так уж просто. Все-таки большинство людей время от времени перемывает кости окружающим. И я, очевидно, не исключение.
Я спросила Барта, как правильно вести себя в такой ситуации по кодексу Netflix? Не могла же я в конце интервью сказать Хайди: «Спасибо за восемь минут, которые вы мне уделили, но вы явно не готовы и не хотите со мной общаться».
Барт поглядел на меня так, словно я гусыня, которая зачем-то решила притвориться уткой.
— Вы же не работаете в Netflix. Да и вообще, у вас с Хайди больше встреч не будет, так что ваша критика для проекта не нужна. Вот если бы вы тут работали и встречались с ней многократно, вам бы имело смысл поговорить с ней перед следующим интервью — например, назначить специальную встречу для обмена впечатлениями.
Затем Барт показал, кто здесь настоящая утка:
— Мне нужно, чтобы она в дальнейшем встречалась с другими авторами. Я и выскажу ей замечания.
Однако не всем сотрудникам Netflix урегулирование конфликтов дается с такой легкостью, как Барту.
ПОХОД К ДАНТИСТУ
Провозгласить, что в компании ценится откровенность, — одно. Следовать этому принципу, когда организация растет, когда постоянно приходят новые люди и сеть отношений в коллективе становится все гуще и сложней, — совсем другое. Я осознал проблему после беседы с одним из директоров, который на тот момент проработал в Netflix уже почти год:
— Когда меня брали на работу, я только и слышал, что здесь все постоянно делятся мнениями. Я тут уже довольно давно, а мне до сих пор никто и слова не сказал о моей работе.
Прокручивая этот разговор в голове, я пошел на плановый прием к стоматологу. Доктор больно ткнула меня в коренной зуб.
— Нужно почаще сюда ходить, Рид. Есть места, которые вы не прочищаете.
Откровенный разговор — все равно что поход к дантисту. Вроде бы все знают, что зубы необходимо чистить каждый день, но найдутся те, кто увиливает от этой процедуры. Однако, даже если неукоснительно следовать правилам гигиены, можно ненароком пропустить парочку труднодоступных мест. Я не могу гарантировать, что откровенность, к которой мы призываем, будет царить у нас ежеминутно. Однако должную интенсивность обратной связи можно обеспечить с помощью определенных механизмов. В 2005 году мы решили найти инструменты, которые позволили бы сотрудникам получать и высказывать замечания, которые не пришлись к слову в повседневном рабочем процессе.
Очевидным решением была бы ежегодная оценка персонала. В наши дни от этой практики модно отказываться, но в 2005 году она была распространена повсеместно. При такой системе руководитель составляет письменную характеристику, где перечисляет сильные и слабые стороны каждого сотрудника и дает общую оценку его производительности труда, после чего назначает личную встречу и доносит до подчиненного свой вердикт.
Мы с самого начала были настроены против такого метода. Во-первых, проверка идет лишь в одном направлении — сверху вниз. Во-вторых, сотрудник узнаёт мнение лишь одного члена команды — своего непосредственного начальника. А при таком раскладе очень сложно исповедовать принцип «не угождай». Я хочу, чтобы сотрудники получали отзывы о своей работе со всех сторон, от любого, кому есть что сказать.
Третья проблема в том, что оценка персонала, как правило, привязана к годовому плану. Но в Netflix не принято ставить цели на год вперед, и мы не используем KPI. Кроме того, во многих компаниях по итогам оценки персонала принимают решения о размере зарплат, но в Netflix оклады определяются рыночной стоимостью специалиста, а не его индивидуальными показателями.
Нам нужен был механизм, который позволял бы оставить отзыв о работе любого коллеги, отображал искомую степень откровенности и прозрачности и соотносился бы с теми принципами свободы и ответственности, что лежат в основе нашей культуры. После долгих экспериментов мы разработали две процедуры, которыми регулярно пользуемся до сих пор.
1. «360 ГРАДУСОВ»: НАЗОВИ СВОЕ ИМЯ
Тестируя метод «360 градусов», мы подходили к нему точно так же, как и все остальные. Каждый сотрудник выбирал нескольких коллег, от которых хотел бы получить отзывы, и они анонимно заполняли электронную форму, оценивая его работу по шкале от 1 до 5 баллов и оставляя комментарии. Для заметок мы использовали формат «начать-прекратить-продолжить», чтобы коллеги не просто похлопывали друг друга по плечу, а давали конкретные, практические рекомендации.
Некоторым из наших руководителей казалось, что в культуре откровенности не должно быть анонимов, однако я считал, что такая опция важна и полезна. Если при всей нашей честности и гласности кто-то предпочел воздержаться и не высказывать открыто критических замечаний, вероятно, на то была причина. Может быть, сотрудник боялся возмездия. Именно поэтому я решил, что анонимность позволит каждому высказываться с большей уверенностью и без излишней осторожности.
Однако стоило нам открыть «360 градусов» для публикаций, как произошло нечто любопытное. Культура Netflix проявила себя во всей красе. Многим из нас, включая Лесли Килгор, оказалось непривычно и неуютно оставлять комментарии без подписи. «Очень странно было бы целый год настаивать, чтобы сотрудники прямо высказывали друг другу критические замечания, а потом, в электронном формате, делать вид, что комментарии берутся из какого-то тайного источника, — объяснила Лесли. — Все, что можно было написать, я и так уже говорила людям лично. В нашей атмосфере это получается само собой. Так что я решила выступать от своего имени».
Когда я вошел в систему, чтобы оставить собственные отзывы, мне тоже стало неуютно: я могу сказать что угодно, но никто не узнает, что критика исходит от меня. В этом было что-то нечестное и даже непорядочное. Такая скрытность шла вразрез с принципами, которые я хотел бы видеть в основе нашей корпоративной культуры.
После того как мы завершили сбор комментариев, я принялся читать отзывы о себе самом, и анонимность разонравилась мне окончательно. Видимо, многие остерегались высказывать чересчур конкретные, детализированные замечания — а вдруг я вычислю автора? Так что претензии выражались в туманной, иносказательной форме. Некоторые комментарии были до того расплывчаты, что я их просто не понял.
Перестать: отдавать противоречивые указания по некоторым вопросам.
Перестать: задевать чувства сотрудников, когда отклоняете идеи, которые кажутся бесперспективными.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
