постановке задач, формируя тем самым готовность к получению дополнительных вводных.
Рамки события и зоны ответственности очерчены, но некоторые детали намеренно не определены. Это вынуждает членов команды быть в тонусе, не расслабляться, искать самостоятельно решения. Сотрудник для выполнения своей ключевой функции должен вступить во взаимодействие с теми, кто справа и слева. И если наступает внештатная ситуация, то каждый исходя из своего понимания общей картины и обязанностей быстро перестраивается. В совокупности получается слаженная работа. Это позволяет сохранить устойчивость даже в самых неустойчивых и неожиданных ситуациях. Хотя людям иногда бывает трудно привыкнуть к такому стилю руководства, поскольку он создает для них дополнительное напряжение.
Если хотите, в этом состоит один из приемов, позволяющих при любой степени проработки стратегии и при изменении внешних условий при проведении того или иного события обеспечить необходимую устойчивость управления.
В.В. Стратегия вообще моя любимая тема. Очень люблю военную историю. В молодости баловался стратегическими военными играми. Да и сейчас работаю в этой сфере, адаптируя их в бизнес-задачи. Анализ действий на поле боя успешных полководцев (Наполеон, Гитлер, Жуков…) привел меня к пониманию особенностей их мышления. Все они мыслили сценарно, то есть у них в голове всегда был целостный образ разворачивающегося сражения. Подобно образу театральной пьесы: начало, конец, сюжетная линия основных действующих героев, кульминация. С той лишь разницей, что театральный сценарий статичен и жестко расписан, а сценарий боя, сражения, схватки динамичен и многовариантен. Более того, вступая в бой с конкретным сценарием, ты должен быть готов его своевременно модифицировать в полном соответствии с быстро меняющейся ситуацией.
В свое время я готовил к соревнованиям по современному мечевому бою своего младшего сына, продумывая и стратегию подготовки к соревнованиям, и стратегии отдельных боев. На первом чемпионате России в этой дисциплине мы с ним добились полного успеха в самой младшей номинации – 9–12 лет, он стал чемпионом, хотя в номинацию прошел по минимальному порогу в 9 лет.
В.Ш., В.В. Выводы:
Умение стратегически мыслить необходимо постоянно развивать. Можно выиграть несколько боев нахрапом и на удаче, но победителем всего состязания можно стать, только постоянно продумывая и каждый раз совершенствуя свою стратегию. При этом не надо забывать – ваши оппоненты также имеют стратегию. Будьте готовы вносить коррективы в стратегические установки в зависимости от внешних вызовов.
Урок 65. Борьба с несколькими соперниками
В.Ш. Как правило, спортивное, да и боевое самбо не предусматривает борьбу с несколькими соперниками одновременно. Однако в тренировочном процессе этот способ отработки техники используется довольно часто. Наш тренер Илья Романович время от времени ставил нам такую задачу. Борьба с несколькими соперниками по понятным причинам – задача непростая. Особенно если противники близки по силам или превосходят вас.
В этом случае как никогда требуется быстрота реакции, выносливость, настрой на борьбу и победу.
Правда, в этом случае установка чаще всего нацелена не на то, чтобы разгромить противника, а чтобы выстоять, продержаться как можно дольше. Тренер не раз говорил: нападут хулиганы на улице, но ты же самбист. Независимо от их количества ты должен выглядеть достойно и победить. Противник имеет преимущество в силе и выборе арсенала воздействия на вас, но и в его рядах есть недостатки. Они, как правило, действуют несогласованно, порой мешают друг другу. Особенно если поединок происходит в стесненных условиях, например, коридора, транспортного средства.
В самбо большинство движений построено на использовании силы и энергии противника. А в схватке с несколькими противниками добавляется еще и возможность помочь им «столкнуться лбами». Другими словами, таким образом вести схватку, чтобы энергия противников была направлена против них самих. В жизни такие поединки бывают, пожалуй чаще, чем на улице. Как правило, ваши оппоненты, имея разные, порой противоположные точки зрения, критикуют вас за разное.
Типичный пример. Вы выносите документы на обсуждение и рассчитываете на принятие решения. Один оппонент недоволен, так как очень много текста – и в нем, по его мнению, трудно разобраться. Другой, наоборот, считает, что важные детали не прописаны и необходимо некоторые разделы раскрыть поподробнее. Очень часто удовлетворить эти требования невозможно в силу их противоположности. Как правило, сами оппоненты не замечают, что смотрят на проблему с очень разных точек зрения. Несмотря на разные подходы. Они в данном случае одинаково считают, что документ сырой, решение принимать нельзя. Другими словами, разность позиций не мешает им выступать единой командой.
Отбиваясь от их аргументов, мы усиливаем их желание не принимать решения на данном этапе. Что делать? Единого рецепта нет. Однако методом проб и ошибок я пришел к некоторому общему алгоритму действий. Первое: не возражать по сути замечаний. Вы все равно никого не переубедите. Не пытайтесь подчеркнуть, что предложения разных участников взаимо исключают друг друга. Они вынуждены будут согласиться, но это не продвинет вас в решении вопроса. Пытайтесь предложить компромиссный вариант. Например, согласитесь с тем, что документ надо будет сократить, но отдельный раздел – наоборот, уточнить и вынести его в приложение.
Возьмите паузу на «подумать» и предложите на следующую встречу доработанный вариант. Практика показывает, что даже по самым сложным вопросам требуется не больше трех итераций. Ваши оппоненты где-то устают и становятся менее категоричными.
В особо сложных ситуациях или при необходимости принимать решения срочно предложите процедуру обсуждения. Например, пойти по разделам, отдельным строчкам, цифрам. Фиксируйте все, что не вызывает возражений, и договаривайтесь, чтобы уже не возвращаться к согласованному, а обсуждать вызывающие разногласия пункты – их наберется не более 3–5. Тем самым вы переводите внимание от несовершенства всего документа к необходимости обсудить некоторые детали.
Все, что выше, – работает, когда решения принимаются коллегиально.
Но бывают и иные ситуации. Например, руководитель высокого уровня проводит совещание. Вы предлагаете вариант решения, а ваши коллеги имеют и транслируют иные точки зрения. Если решение должно быть принято здесь и сейчас – линия вашего поведения может быть абсолютно иная. Вы жестко и решительно настаиваете на вашей позиции (конечно, если вы уверены в ее правильности).
Благодарите коллег за внимание к тонким вопросам, но аргументируйте – почему в данном конкретном случае их не следует принимать во внимание. Обосновывайте, что непринятие своевременных решений приведет к худшим последствиям, чем возможные неточности в отдельных нюансах. Выражайте готовность продолжить с коллегами диалог за рамками данного совещания в целях возможного учета их мнений.
В.В. Тема борьбы с несколькими противниками мне тоже хорошо знакома и по фехтованию, и в жизни. В фехтовании, очевидно, как и в самбо, борьба против нескольких противников требует
