большего объема внимания, нежели при борьбе с одним противником. Как тренер фехтования я в своих учебных курсах примерно с их середины начинаю этот навык планомерно развивать.
Хочется заострить внимание на одном важном моменте. С группой из нескольких противников можно использовать разную тактику, так оно в действительности и происходит. Можно быстро переключаться от одного противника к другому, быстро сканируя пространство. Но возможен и другой, более эффективный способ – когда вся группа для тебя становится одним большим целым и в каждый момент времени ты взаимодействуешь с ним. Это требует развития навыка панорамного видения, тогда не нужно будет быстро сканировать.
Опыт показывает: выработанный в единоборствах навык объемного видения легко переносится и на жизнь. Тогда на совещании тебе даже не придется сильно задумываться, что и как нужно говорить, правильные ответы и действия приходят как бы сами собой. Ты знаешь, как будет себя вести один оппонент, когда и как будут реагировать и вступать во взаимодействие второй и третий, автоматически вырабатывается линия правильного поведения.
В.Ш., В.В. Выводы:
1. При борьбе с несколькими противниками очень важен правильный настрой. В схватке с несколькими противниками при правильном настрое можно не только выстоять, но и победить. И наоборот – секундная растерянность может привести к поражению.
2. Смотрите на расположение ваших противников как на картину в целом. Вектор их сил может быть меньше суммы усилий каждого при грамотных действиях с вашей стороны.
VII. Организация тренировочного процесса
Урок 66. Организация тренировочного процесса
В.Ш. Самбо относится к видам спорта, у которых все самое важное происходит в рамках организованных тренировок. Конечно, можно тренироваться и самостоятельно, используя различные упражнения, развивать силу, ловкость, гибкость. Однако техника рождается только под непосредственным руководством тренера путем настойчивой отработки до автоматизма всех движений на ковре. Успех зависит от множества факторов. Среди них стоит отметить степень вашей мотивации, квалификацию тренера, наличие сильных партнеров и, наконец, комфортность условий для организации тренировок.
В мое время мы тренировались три раза в неделю по полтора часа; и в воскресенье, как правило, проходили схватки в режиме тренировочных схваток или соревнований.
Сейчас эта нагрузка не кажется большой. Даже современные юные спортсмены тренируются не менее 4 раз в неделю. Но мы не стремились быть профессиональными спортсменами. Помимо спорта, были учеба, работа. Все это требовало сил и времени.
Мне очень повезло с тренером. Илья Романович, наш Романыч, был не просто квалифицированным тренером, он был и остается в сердцах его учеников Учителем с большой буквы.
На тренировках он никогда не был жестким, но всегда был требовательным. Если чувствовал, что спортсмен выкладывается не по полной, бережет себя или ленится, – отчитывал. Никогда не повышал голоса. Просто давал понять: если пришел тренироваться, надо выкладываться по полной.
Иногда такой разговор происходил при всех, но никогда не переходил грань, за которой можно было бы оскорбить человека. Романыч находил подход к каждому. Знал про человека все: учеба, работа, семья, отношения с друзьями, увлечения. Это важно, поскольку наше поведение и наши возможности во многом зависят от того, что с нами происходит вне спорта. Если проблемы в семье или на работе – трудно ожидать от спортсмена полной самоотдачи. И когда нужно, деликатно, но твердо Романыч, как он сам говорил, «подключался» к решению тех или иных проблем. Он не просто тренировал, он помогал организовать своим подопечным свою жизнь. Причем никогда это не воспринималось как вмешательство.
Для решения вопросов своих учеников он подключал все связи. Когда я переехал в Москву и у меня появилась возможность влиять на некоторые процессы, он обращался и ко мне. Не просил, а делился. Говорил: вот какая проблема, думаю, как решить. И я старался сделать все, что возможно, чтобы помочь его ученику в разрешении проблемы.
По сути, его стиль организации тренировок и взаимоотношения с воспитанниками стал для меня примером управления коллективами.
В.В. Хороший руководитель всегда и хороший тренер. Вспомним того же Суворова: «Тяжело в учении – легко в бою». Помню, пришла как-то раз в мою тренинговую компанию молодая девочка, год после института. Три года она помогала мне готовить тренинги и работала – сначала ассистентом, затем вторым тренером, а потом уже стала проводить тренинги сама. В кризис 2008 года мы расстались. Расстались непросто, но без обид. Ее сразу же взяли менеджером по обучению в крупную западную компанию, через год она получила престижную премию за лучший стартап в сфере бизнес-образования, а еще через год создала свою успешную тренинговую компанию. Для 28 лет – очень неплохой результат. У вас, Вениамин Шаевич, подобных случаев наверняка намного больше.
В.Ш. Так сложилось, что мне очень часто приходилось либо создавать организации, либо приходить в них, когда наступают новые этапы с более сложными задачами. Управление организацией – в первую очередь управление коллективом. Идеальных сотрудников, так же, как идеальных руководителей, не бывает. Всех нужно «затачивать» под текущие, а кого-то и под перспективные задачи. При наличии перспективных задач руководитель обязан организовать процесс «тренировки», другими словами – обучения и развития персонала.
Многие предпочитают набирать уже «готовых» сотрудников под задачи. Тоже путь, но есть нюансы. Таких сотрудников может не быть на рынке – либо их услуги слишком дороги. Я предпочитал всегда «выращивать». В этом есть и иной смысл. По моему убеждению, развитие персонала – это не только необходимость, связанная с производственным процессом. Это миссия. Личный и профессиональный вклад руководителя в развитие человеческого капитала, а говоря менее напыщенным языком – в судьбу конкретного человека. Рано или поздно талантливый сотрудник уйдет из-под вашей опеки, как зачастую переходят ученики к другому тренеру, способному дать более высокий уровень развития. Это закономерность. Если ваши ученики востребованы, то вы хороший управленец и воспитатель.
Расставаться надо легко и достойно. И тогда в будущем вы сможете продолжить сотрудничество – и кто знает, может, это будет более продуктивно, чем если бы он оставался на своей позиции, но рядом с вами.
Есть и другая сторона. Уход «нужного» сотрудника, как правило, происходит в самое неблагоприятное время. Но удерживать и невозможно, и неправильно. Поэтому у меня в команде всегда работает несколько человек «на вырост», которые могли бы заменить при необходимости выбывших.
Чтобы обеспечить устойчивость, необходимо постоянно заниматься «выращиванием» сотрудников, формированием новых компетенций.
В жизни – как и на тренировке: нужно отрабатывать базовые движения, но и обязательно включать в программу новые.
Преодолевая трудности, связанные с освоением нового, подопечный развивается. А значит – демонстрирует энтузиазм
