путь выработки решений. Во время работы в Министерстве образования и науки РФ весь мой день практически без перерывов состоял из совещаний. Часть из них инициировал я сам, большая часть инициировалась руководителями или представителями других организаций и ведомств.
Для принятия и выработки решений принято создавать совещательные органы (рабочие группы) или комиссии, которые принимают окончательные решения. Я как-то подсчитал – оказалось, что одновременно вхожу не менее чем в 70 таких комиссий, групп, оргкомитетов, в том числе созданных по решению Правительства или Президента России.
Вот здесь и пригодилось умение быстро оценивать ситуацию, выделять главное, принимать решения. Что отличает руководителей высокого ранга? Огромная загруженность, необходимость быстро принимать решения. Кроме того, каждый руководитель «повязан» личным опытом, историей предыдущих решений.
Иногда ваша профессиональная позиция по тем или иным вопросам расходится с позицией ваших коллег, а иногда и руководителя. Необходимы аргументы и навыки ведения диалога, чтобы отстоять свою позицию или принять позицию других как свою – и выполнять поставленные задачи.
Особенно важно для успеха любого начинания сверить позиции с руководством. Это непреложная истина. Вы можете быть «ближе к земле» и лучше знать, что происходит на самом деле. Но, с другой стороны, руководитель видит дальше, шире, и, может быть, он знает то, что вы не знаете и не учитываете, а он учитывает. Ну, например, политическую составляющую. Известна шутка: «Пункт первый: руководитель всегда прав. Пункт второй: если руководитель неправ – читай пункт первый». Как известно, в каждой шутке только доля правды. Поэтому совещание с руководителем требует особо тщательной подготовки.
При проведении совещаний руководитель, естественно, идет первым номером, он задает вопросы, он предоставляет слово, он оценивает, комментирует. Он может дать, может не дать вам возможность выступить. Вы идете здесь вторым номером, но вы в схватке. В схватке не против руководителя, а за ту идею, которую реализуете и в которой уверены, что ее реализация принесет пользу всем, в том числе ведомству и руководителю.
Нередко у руководителя мысли отличаются от ваших. Вступать в спор или горячо отстаивать свою позицию надо не в этом случае, так как вряд ли это приведет к желаемому результату. Если вы возражаете, то надо это делать так, чтобы вас захотели услышать. Руководители разные. Кому-то нужно только подтверждение его идей, кто-то, наоборот, организует дискуссию, чтобы понять все позиции и аргументы.
Один мой знакомый, который был заметно старше и опытнее меня, никогда ни с кем не вступал в спор. Что бы ни звучало, он всегда начинал со слов: «Вы правы, но в этой ситуации нужно учесть следующее…» – и дальше следовали аргументы, в итоге доказывающие противоположное. Но это всегда срабатывало.
Я этот прием использовал много раз, в том числе в разговоре с руководителями. Даже если вы уверены в своей правоте, не надо ставить руководителя в сложную ситуацию. Вы, может, в этот раз и добьетесь своего, но, что называется, «осадок» останется. Поэтому все возражения лучше всегда начинать так: «Вы правы, но, учитывая обстоятельства, хотел бы обратить ваше внимание…» В 50 процентах случаев мне на совещаниях приходилось «играть» вторым, а то и третьим номером и добиваться в конечном итоге решений, оптимальных для данного конкретного случая.
В.Ш., В.В. Выводы:
Нередко борьба под вторым номером, на контратаке наиболее эффективна, особенно когда ваш оппонент сильнее и опытнее вас. Изучайте особенности партнера и оппонента, облекайте свои аргументы в оптимальную для ситуации форму. Если сложились условия, атакуйте, но помните, что и ваш соперник – мастер контрприемов.
Урок 64. Разработка стратегии схватки
В.Ш. Колоссальное преимущество единоборств – в возможности отрабатывать не только движения, но и стратегию борьбы, видеть и прогнозировать всю картину схватки, соревнований в целом.
Навык этот очень важен. На тренировках приемы отрабатываются до автоматизма, руки-ноги сами делают то, что нужно. При этом голова борца постоянно работает. Мозг выступает анализатором. При этом необходимо анализировать не только свое физическое состояние, но и состояние противника. Причем не только по его реакциям, темпу движения, дыханию, но и по тому, как реагируют зрители на схватку. Им иногда видно лучше, и по их выкрикам, по подсказкам тренера многое становится понятным.
Всегда приходилось тщательно продумывать стратегию схватки с равным по силам противником или противниками, которые заведомо слабее тебя. Я этим занимался постоянно, и это позволяло мне с моими, в общем-то, не самыми лучшими для самбо данными неплохо выступать на разных соревнованиях, порой побеждать даже более сильных противников. Нужно иметь стратегию не только на одну схватку, но и на все соревнования – для того, чтобы грамотно распределить силы. Важно не раскрыть сразу все свои козыри, приберегая их для решающего движения.
Но какую бы ты стратегию ни заготовил, надо быть готовым к полному ее изменению прямо во время схватки. Стратегия противника может оказаться продуктивнее вашей.
Это нормально, это борьба. Вы должны не дать себя обескуражить и действовать по обстановке. Именно так формируется психологическая устойчивость, способность вести борьбу в неблагоприятных условиях, когда все идет не по плану.
Умение стратегически мыслить крайне важно в деловой жизни. Перед проведением крупных мероприятий, будь то конференция, выставка, серьезный проект, всегда есть место неопределенности.
В ходе подготовки крайне важно не только распределить обязанности между членами команды, но и отработать те или иные аспекты мероприятия. Важно понимать, какие блоки работают надежно и не требуют по ходу дела управляющих воздействий или дополнительного контроля, а какие менее надежны. Как и в схватке – если решил проводить прием, остальное реализуется автоматически.
Всегда есть четкое распределение обязанностей между ответственными за те или иные направления и оговорен, а желательно – отработан, прорепетирован порядок взаимодействия между ними.
Вместе с тем при организации и проведении событий с большой степенью неопределенности излишне подробные инструкции могут сыграть злую шутку.
Пример. Наступили дни очередного Московского международного салона образования. В один из дней ожидался редкий для Москвы ураган, и вышло официальное решение властей – прекратить все массовые мероприятия. На полдня закрыли территорию. Люди не могли попасть туда, и многие намеченные встречи и мероприятия оказались нереализованными. Это невозможно было предугадать. Такое случилось первый раз за историю, но это случилось и, конечно, повлияло на качество проведения мероприятия. Тем не менее мы сделали все, что могли, и это позволило в какой-то мере выйти «сухими из воды», потому что каждый сотрудник на своем месте сработал как надо.
Я нередко намеренно применяю такую стратегию. Сохраняю до последнего момента некоторую неопределенность при
