Книга Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Представьте себе строительные леса. Этот образ поможет сделать две необходимые вещи: 1) поддержать людей в деле, которое находится за пределами их текущих способностей, и 2) дать им время создать внутренние опоры, и тогда необходимость в наружных строительных лесах отпадет. Нигде эта ключевая идея не пригодится больше, чем при размышлениях о том, как организация может культивировать лидерство. Мы часто слышим по всему миру о развитии «сильной скамейки запасных руководителей». И представляем себе длинный ряд целеустремленных, одетых в форму людей, терпеливо ждущих своей очереди выйти на поле. Мы считаем, что сооружение строительных лесов — гораздо более полезная метафора. Ведь тогда речь идет не только о наращивании силы скамейки запасных на определенных уровнях организации или в конкретные периоды времени. Например, когда члены команды старших руководителей смотрят друг на друга и понимают: им всем по 58 лет. Наша метафора говорит и о необходимости поддерживать лидерство как ресурс. То есть растить конкретных руководителей и создавать системы и структуры, развивающие лидерские качества у сотрудников всей организации.

Сооружение строительных лесов

Тем не менее мы не хотим продать вам готовые подмостки. Вы нау́читесь возводить их самостоятельно. За образец можно взять наши леса. И рассказать о тех, которые сооружаете вы. Тогда мы со временем придумаем тысячу способов поддержки людей на рабочем месте по мере их роста. Итак, вот упражнение по возведению строительных лесов.

Лидерам, как и всем, нужна поддержка, чтобы расти, если они хотят достигнуть своего максимума. Мы можем подкрепить этот рост тренингами и элементами профессионального обучения, описанными в предыдущих главах. Но эти занятия, скорее всего, станут каплей в море реальной работы. Значит, время и пространство для развития резко вырастут, если их встроить в наши рутинные обязанности, которые нам в любом случае придется выполнять. Один из простых способов — сосредоточиться на элементах роли лидера и затем уделять внимание тому, как можно им соответствовать и выполнять работу руководителя. Кроме того, следует намеренно применять некоторые из привычек разума, описанных в главе 6:

• задавать вопросы;

• принимать разные перспективы;

• видеть систему.

Помните, что этим привычкам разума внутренне присуще развитие и они ведут к росту в будущем. Если вы создадите такую систему лидерства, при которой и выполняется работа, и тренируются привычки разума, то возведете строительные леса для роста. табл. 7.2 показывает, как соединить эти идеи.

Таблица 7.2. Возведение строительных лесов

Обратите внимание: мы не говорим о том, что эти три задания все лидеры непременно должны делать хорошо. И они не являются секретным ингредиентом, который, когда его добавляют, заставляет все остальное встать на свои места. Скорее, мы знакомим читателя с некоторыми полезными приемами, которые позволяют выполнять работу и одновременно поддерживать рост лидера. И поясним, почему эти упражнения стоит считать развивающими. Следовательно, они помогут вам создать собственные приемы, способствующие росту. Итак, если вы будете выполнять эти три упражнения, неважно — при управлении ли идеями, семьей или целой компанией, — то одновременно станете расти.

Формировать будущее: составить карту

Научиться мыслить стратегически — одна из распространенных целей, которые ставят перед собой руководители, когда приходят на наши программы по развитию лидерства или участвуют в тренингах. Они хотят узнать, как отвлечься от повседневной рутины и вдохновить окружающих идеей желаемого будущего, которое стоит того, чтобы за него побороться. Стратегическое мышление не врожденная черта характера. Хотя, очевидно, одни от природы больше к нему склонны, чем другие. Тем не менее мыслить стратегически мы можем научиться сами. А затем помочь с развитием этих навыков другим.

Во-первых, нужно определить пределы формирования будущего, а также понять преимущества от само́й попытки его создать. Люди, которые считают, что могут добиться любого результата, если сильно захотят, чаще всего разочаровываются в конце. Те, кто считает, что нечего даже пытаться думать о будущем, потому что именно в таком виде оно никогда не наступит, как правило, расстроены всегда. Но как только мы понимаем, что не нужно составлять карту настоящего и желаемого будущего в одиночку, то можем повысить свою способность представлять будущее благодаря участию окружающих. И таким образом мы все друг другу помогаем.

Задавать разные вопросы о настоящем и будущем. Ответственный инструктор Кэтрин Фицджеральд рекомендует найти думающих людей как внутри, так и за пределами вашей отрасли и задать им вопросы о настоящем:

• Что клиенты или другие связанные с компанией люди хотели бы, чтобы мы делали иначе? Что они пожелали бы оставить неизменным?

• Какой самой большой возможности мы не уделяем достаточного внимания? Где больше всего рискуем или чувствуем угрозу?

И о будущем, подобные этим:

• Как вы полагаете, какие изменения произойдут в нашем бизнесе через год (через два года, пять лет и так далее)?

• Если бы мы стали смелее, то что сделали бы? Что прекратили бы? А если бы наша смелость возросла в пять раз, то что мы начали или перестали бы делать?[55]

Задавая эти вопросы себе и окружающим, вы получаете местность, которую затем переносите на карту.

Увидеть всю систему ответов и оценить свои впечатления от них. Теперь, когда вы приняли множество перспектив, пора привести их в соответствие со всей системой. Лучше сделать это письменно или в виде рисунка. Важно найти в своем сознании определенные идеи, то есть перевести их из разряда субъектов в объекты, а также зафиксировать. Тогда вы сможете в процессе отслеживать изменения и запомнить весь путь. Полезно писать темы или идеи на больших клейких листах для заметок и помещать их на стену или на доску. Так вы сможете менять их местами и находить разные модели. В любом случае вы ищете закономерности.