Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
• Рост числа заинтересованных сторон. Лидеры с социализированной формой сознания могут принимать многочисленные перспективы. И поэтому скорее способны придать осмысленность росту числа заинтересованных сторон, чем их коллеги с имперским разумом. Тем не менее руководители, которые видят мир через призму этой формы сознания, часто безоговорочно выделят определенную точку зрения как «правильную». Следовательно, они вряд ли способны увидеть преимущества взглядов тех, чьи мнения отличаются. И это существенно затрудняет совместную работу над созданием новых возможностей.
• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. У лидера с социализированной формой сознания может быть сложное видение причин и следствий. Он способен обнаружить, что иногда конкретные причины вызывают неправильные или непредусмотренные последствия. Какой вывод руководитель сделает из этого сложного видения, зависит от культуры, в которой он развивается и которая присутствует в той или иной организации. Иногда компания или организационные теории, в которые верит лидер, отстаивают идею, что недостаток ясности — оборотная сторона сложности и в ней нет вины руководителя или системы. Тогда такая нехватка может ощущаться как сложный, но нормальный элемент лидерской роли. Допустим, не нашлось ясной системы, куда укладывались бы идеи руководителя. В таком случае непредусмотренные последствия могут ощущаться как некомпетентность лидера («Я был неправ с этой идеей, иначе этого не случилось бы») или кого-то другого («Они плохо проработали эту концепцию, иначе такого не было бы»). Люди с социализированной формой сознания обычно ищут новые указания в вопросах лидерства или стремятся узнать больше технической информации, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Скорее всего, они предположат, что четкая связь между причиной и следствием может быть установлена даже в слишком сложных для понимания ситуациях.
• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры, которые смотрят на мир преимущественно через социализированную форму сознания, вероятнее всего, вовсе не увидят противоречия. Они, скорее, распознают в такой ситуации проблему средств контроля и организационных процедур, которые нуждаются в наладке. И опять же с позиций теории развития можно предположить, что в определенных культурах компаний такие люди решат, что эта корректировка относится к ведению высшего руководства.
САМОАВТОРСТВУЮЩИЕ ЛИДЕРЫ
• Увеличение интервала. Лидеры обладают более широкими возможностями для понимания и обдумывания больших интервалов времени. Они способны строить модели того, как взаимоотношения будут развиваться[52].
• Рост числа заинтересованных сторон. У самоавторствующих лидеров есть потенциал, чтобы справляться с перспективами и идеями множества заинтересованных сторон. Они в состоянии подняться над ситуацией и поискать сходства и различия среди разных людей и групп. Тем не менее эти руководители склонны рассматривать требования окружающих как конкурирующие, а не как взаимозависимые и вытекающие одно из другого. Эта способность видеть множество перспектив необязательно означает, что лидеры с самоавторствующим разумом хотят их замечать или умеют слушать достаточно для выявления разных взглядов. Значит, им нужны установка на открытость для оценки значения множества перспектив и правильные навыки, позволяющие их обнаружить и исследовать. Тогда форма сознания этих лидеров позволяет справляться со сложностью одновременного удержания разнообразных взглядов.
• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Людям с самоавторствующим разумом комфортнее жить с идеей и наличием больших временных разрывов между причиной и следствием. Хотя их расстраивает разница между желаемым и фактическим результатами. Поскольку эта двусмысленность повсеместна в опыте таких руководителей, этот аспект не особенно тревожит. Ход рассуждения примерно такой: роль руководителя, как и сама жизнь, непростая и запутанная, и нужно принимать решения внутри этой сложности. Это необязательно отбивает у таких людей желание отыскать лучший выход и оттачивать найденное решение до совершенства.
• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры с самоавторствующей формой мышления способны распознать это состояние как противоречие, которым необходимо управлять, а не как проблему, нуждающуюся в решении. Способность обнаружить парадокс тем не менее необязательно оборачивается убежденностью в его наличии. Лидер по-прежнему может иметь установку, подталкивающую к противоположному мнению. А именно — что идеальная структура, или система отношений, или лидерская группа непременно создадут условия для того, чтобы он контролировал ситуацию.
САМОТРАНСФОРМИРУЮЩИЕСЯ ЛИДЕРЫ
• Увеличение интервала. Самотрансформирующиеся лидеры естественным образом обдумывают длительные временные промежутки. Либо придерживаются позиции, что похожие события могут развиваться очень по-разному со временем, иногда самым непостижимым образом.
• Рост числа заинтересованных сторон. Самотрансформирующиеся лидеры легко принимают множество перспектив. Они могут видеть, как их идеи, надежды и ценности отражены в точках зрения очень разных людей. Поэтому такие руководители могут понять различающиеся перспективы заинтересованных сторон и выявить больше моделей согласия, расхождений и многочисленных общностей среди различных групп.
• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Люди с элементами самотрансформирующегося разума не склонны поддерживать идею прямой связи между причиной и следствием. Естественнее для них обращать внимание на нелинейность и возникновение.
• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры с самотрансформирующимися способностями имеют в целом сложные представления о контроле и считают, что чаще всего он мнимый.
Выводы, которые следуют из этого краткого описания, могут ошеломлять. Увеличение масштабов лидерской позиции означает, что самым сложным ролям трудно соответствовать даже людям с самоавторствующим разумом. И им нужно приобрести множество навыков, чтобы разобраться в сложностях, с которыми предстоит сталкиваться каждый день[53]. Перед всеми, кто занимается вопросами лидерства, встает два ключевых вопроса. Во-первых, самотрансформирующиеся люди не объединяются в пары по принципу формы сознания, а впоследствии не женятся и не производят на свет самотрансформирующихся младенцев. Поэтому, если компания нуждается в людях с такими способностями, ей нужно сначала поддержать лидеров, которые прыгнули выше головы с точки зрения развития. И затем помочь им расти с течением времени. Во-вторых, в ходе исследования мы обнаружили: часто люди на пути к самотрансформирующейся форме сознания находят организации неподходящим контекстом для их дальнейшей рабочей жизни. Поэтому, даже если поддержать рост таких сотрудников, они покинут компанию до того, как последняя получит все выгоды от самотрансформирующейся формы сознания[54]. Мы постараемся ответить на оба вопроса. Предложим практические методы для индивидуальных и групповых тренингов, которые поддержат стремление людей развиваться и при этом оставаться на рабочем месте.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
