между двумя пильными стойками - " был неотъемлемой частью мебели моего офиса в те годы", - чтобы он мог физически перемещать их в поисках рабочей структуры для своей истории. Иногда нужная концептуальная архитектура приходила к нему всего за несколько часов. Иногда ему приходилось оставлять доску на несколько дней, возвращаясь к ней время от времени. На этой стадии процесса нельзя было торопиться: он не мог писать, пока порядок карт не обретал смысл.
Когда Макфи был окончательно доволен своей структурой, он наконец-то смог перейти к написанию слов на странице. Когда он писал, он занимался одним компонентом истории за раз, обрабатывая их в том порядке, в котором они были расположены на фанерном листе. Когда он писал о конкретном компоненте, он вынимал все соответствующие фрагменты заметок из соответствующей папки и раскладывал их лесенкой на карточном столике, установленном рядом с его "Ундервудом-5". " Эта процедура устраняла почти все отвлекающие факторы и концентрировала только тот материал, с которым мне приходилось иметь дело в данный день или неделю", - объясняет Макфи. "Да, это загоняло меня в угол, но при этом я освобождался от необходимости писать".
-
Не зря я открыл и завершил наше исследование медленной продуктивности двумя разными историями о Джоне Макфи. Когда мы познакомились с первой историей о Макфи под ясенем, на самых первых страницах этой книги, идея медленной продуктивности была скорее интуицией или смутным стремлением, чем чем-то конкретным и широко применимым. Томная сосредоточенность Макфи под этим деревом, казалось, находила отклик у среднестатистического работника, измученного знаниями, но как именно можно перевести этот отклик в практические действия, было еще туманно. Мы открылись чувству, но нам нужен был план.
К тому времени, когда мы перешли к этой второй, более подробной истории Джона Макфи, спустя пять длинных глав, контуры такого плана, надеюсь, стали очевидны. На предыдущих страницах я подробно рассказал о том, как сектор знаний отступил от разумных представлений об организации труда, а затем провел вас по трем принципам систематического культивирования чего-то лучшего - философии, которую я назвал медленной продуктивностью. Это не было реакцией на нынешнюю перегрузку, а скорее планом действий по созданию жизнеспособной замены. Именно эту практичность я надеялся уловить во второй истории о Макфи. В его тщательном и продуманном процессе печатания своих заметок и нарезания их на кусочки, а также в , затем упорядочивании индексных карточек на фанерной доске и расположении материалов в виде лестницы на карточном столе, мы видим, как обещание, появившееся под ясенем на заднем дворе Макфи, трансформируется в нечто более систематическое. Замедление - это не протест против работы. А в том, чтобы найти лучший способ ее выполнения.
-
У меня есть две цели для этой книги. Первая - целенаправленная: помочь как можно большему числу людей освободиться от обесчеловечивающей хватки псевдопродуктивности. Как я уже отмечал во введении, не все имеют доступ к такому результату. Философия, которую я разработал, предназначена в первую очередь для тех, кто занимается квалифицированным трудом со значительной долей автономии. Эта целевая аудитория охватывает значительную часть сектора знаний, включая большинство фрилансеров, солопренеров и владельцев малого бизнеса, а также тех, кто работает в таких сферах, как научная деятельность, где предоставляется большая свобода в выборе и организации своих усилий.
Если вы относитесь к одной из этих категорий и измучены хронической перегрузкой и быстрым темпом псевдопродуктивности, то я призываю вас радикально изменить свою профессиональную жизнь в соответствии с тремя предложенными мною принципами. Делайте меньше дел. Работайте в естественном темпе. Зацикливайтесь на качестве. В зависимости от специфики вашей роли, это, вероятно, не будет означать, что вы будете неделями смотреть на ветки деревьев или печатать заметки на машинке, но почти наверняка приведет к более устойчивым отношениям с вашей работой. [*]
Вторая цель, которую я поставил перед собой в этой книге, имеет более широкое значение. Медленная производительность - это лишь один из многих ответов на гораздо более серьезную проблему: миру когнитивной работы не хватает последовательных идей о том, как следует организовывать и измерять наши усилия. Использование видимой активности в качестве косвенного показателя полезного труда было в лучшем случае временным решением, придуманным в середине XX века, когда менеджеры пытались переориентироваться в условиях внезапного появления нового экономического сектора. Как я подробно рассказывал в первой части, этот управленческий пластырь уже давно оторвался. Псевдопроизводительность начала закручиваться в спираль, как только революция в сфере информационных технологий в офисе сделала доступной бесконечную работу и устранила любые естественные ограничения на темпы этих усилий. Дополнительные сбои, вызванные пандемией, придали этому вращению окончательное ускорение, необходимое для того, чтобы вся система разлетелась на куски. Не зря сейчас так часто можно встретить критиков, пропагандирующих вымученный нигилизм, в котором перегрузка и страдания - неизбежная участь. То, как мы работаем, больше не работает.
Необходимо более тщательно продумать, что мы понимаем под "продуктивностью" в секторе знаний, - искать идеи, которые исходят из того, что эти усилия должны быть устойчивыми и увлекательными для людей, которые выполняют эту работу. Медленная продуктивность - один из примеров такого мышления, но он не должен быть единственным. В долгосрочной перспективе я хочу, чтобы это движение положило начало многим другим, создав рынок различных концепций продуктивности, каждая из которых может быть применима к разным типам работников или их чувствам. Например, "медленная продуктивность" рассчитана на практическое применение и предлагает идеи, которые люди могут реализовать немедленно. Но было бы неплохо уравновесить этот подход с теми, которые более амбициозно стремятся переделать управление организациями или даже законодательство, ограничивающее функционирование нашей рыночной экономики. Революция требует восстаний самого разного масштаба - от практических и сиюминутных до пламенных и идеологических.
Независимо от деталей того, как мы добиваемся прогресса, трудно переоценить важность этих общих усилий. Не зря в названии своей влиятельной статьи 1999 года Питер Друкер назвал производительность труда работников сферы знаний "самой большой проблемой". Правильное решение этой задачи может кардинально улучшить жизнь миллионов людей.
-
В конце обширного интервью, данного в 2010 году изданию The Paris Review, Джон Макфи удивился тому, что кто-то может считать его необычайно трудолюбивым:
И если кто-то говорит мне: "Ты плодовитый писатель", - это кажется таким странным. Это как разница между геологическим и человеческим временем. В определенном масштабе кажется, что я делаю много. Но это мой день, весь день я сижу и думаю, когда же я смогу приступить к работе. А рутина, которую делает шесть дней в неделю, каждый день по
