Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
8. Внедряем оценку на соответствие типажу/потенциал к типажу в процедуру оценки кандидатов на входе.
1. Мы отказываемся от линейного мышления – признаем, что дорог, ведущих к Храму, несколько и успешным можно быть по-разному.
2. Мы отказываемся от идеи универсальности – от попыток найти/выучить людей, которые умеют всё.
3. Мы отказываемся от идеологии «развития по разрывам относительно профиля» – не пытаемся больше подтянуть компетенции к «правильному профилю».
4. Мы ориентируемся на сильные стороны сотрудника и развиваем их еще сильнее. «Искореняя недостатки, можно дойти до приемлемой посредственности, но невозможно таким образом сделать из посредственности выдающегося человека».
А можно ли применить методологию клонирования не к профессиональным компетенциям, а к модели корпоративных компетенций? Это возможно в той мере, в какой можно говорить о сильной культуре: полагаю, в культуре компаний Coca-Cola, McKinsey, Mars можно выделить некоторое количество ярких типажей. Вероятно, многие реальные типажи успешных людей компании будут при этом существенно отличаться от образа, описанного в модели компетенций.
Можно ли навскидку распознать в человеке консультанта (или бывшего консультанта) McKinsey? Безусловно. По каким признакам? Они очень умные? Чаще всего да, но это не главное – можно встретить и других умных людей. Пробивные? Скорее да, но опять же не это главное. Главная отличительная черта – интеллектуальное высокомерие, глубинная уверенность в своем интеллектуальном превосходстве над простыми смертными. Молодые консультанты это превосходство проявляют открыто, более зрелые – умело скрывают, но оно все равно присутствует на уровне внутренних установок. Конечно, такой компетенции, как «интеллектуальное высокомерие», в корпоративной модели McKinsey нет – там больше говорится о навыках партнерской коммуникации и настройке на клиента. Однако от консультанта к консультанту передается именно этот образ высокомерного интеллектуала, и, вероятно, это качество является одним из неявных критериев отбора и неосознанной целью воспитания. Качество это, кстати, очень полезно для бизнеса McKinsey и хорошо сочетается с характеристиками бренда. Люди не любят тех, кто задирает нос, и потому McKinsey подвергается постоянной критике и обструкции, но в глубине души люди ждут, что кто-то придет и скажет: «Я знаю». И потому, критикуя McKinsey, компании мечтают о бюджете, который позволил бы привлечь этих интеллектуальных снобов и всезнаек.
Мне не удалось проверить это на практике, но думаю, что если провести эмпирическое исследование, используя описанную выше методологию, то мы обнаружим у самых успешных представителей компании McKinsey такие виды поведения, которые будут укладываться в компетенцию «интеллектуальное высокомерие». Я даже готов сформулировать некоторые индикаторы такой своеобразной компетенции.
Интеллектуальное высокомерие
1. Встречаясь с задачей, которую никогда не решал, уверен, что решит ее блестяще (евреи со своим «Вы умеете играть на скрипке?» – «Не знаю – не пробовал» – не дотягивают).
2. Рассматривая решение аналитической задачи или бизнес-задачи, которое предложено не McKinsey, уверен, что сможет предложить существенно лучшее решение.
3. Верит, что интеллект важнее опыта (человек с высоким интеллектом, но без опыта добьется лучшего результата, чем человек с опытом и низким интеллектом – и опыт, и результат рассматриваются применительно к конкретной деятельности)[19].
4. Общаясь с клиентом, умело скрывает чувство интеллектуального превосходства (последнее – совершенно необходимое требование, и, необходимо отметить, этот навык возникает последним – сначала формируются первые три пункта, а потом уже с годами приходит – не мудрость, нет – способность скрывать свое высокомерие, которое при этом продолжает чуть-чуть просвечивать, создавая ауру заоблачной эффективности и влиятельности).
Вы думаете, я шучу? Вовсе нет. Портрет писан маслом с натуры. Я уверен, что честное исследование даст примерно такой результат. Естественно, что, как я показал выше, данный типаж будет не единственным, что не отменяет его распространенность и эффективность. Кроме того, я уверен, что если создать методику, выявляющую интеллектуальное высокомерие на входе, а также использовать данный критерий для продвижения и, возможно, сделать тренинг, направленный на еще большее развитие данной компетенции, то выдающиеся результаты McKinsey могут стать еще более выдающимися.
Приведу еще один кейс про клонирование в масштабах компании.
Деревянные солдаты и шуты гороховые
У меня есть один знакомый HR-менеджер. Это высокообразованный человек – эрудированный, начитанный, любитель Зощенки и Хармса. Некоторое время назад он начал работать в управляющей компании, принадлежащей одному из олигархов и контролирующей многообразные активы. В штате каждого актива был свой HR-менеджер, и потому делать моему знакомому было абсолютно нечего. Он приходил на работу и читал книжки. А еще он выступал в роли шута – вышучивал все вокруг, кривлялся и иногда, как и положено шуту, обличал олигарха. Олигарх редко находил время выслушивать обличения, поэтому обличительные речи чаще всего выплескивались на меня и некоторых коллег и подчиненных. При этом мой друг был смел, открыт и время от времени рассказывал олигарху, почему у того разбегаются люди, почему он не должен контролировать время своей секретарши, почему поиск повара – это не главная задача, почему не надо делать финансовым директором личного водителя, даже если он самый преданный человек на свете. А еще они с олигархом время от времени вели философские диспуты о природе управления. Вот, скажем, интересный вопрос: что лучше – наказывать или поощрять? Или: следить за процессом или за результатом? Или такой вопрос: почему все нанятые менеджеры сбегают? У олигарха требовательность слишком высокая или просто характер невыносимый?
Моему другу было невыносимо скучно. И еще немного стыдно: все-таки он получал миллион долларов в год – и за этот миллион иногда занимался поисками очередного повара, поскольку предыдущий не выдерживал и давал деру. В активы мой друг HR-менеджер не лез – все полномочия у него были, но он обладал достаточной мудростью, чтобы понимать: главное, что он может сделать, – не мешать (тем более что мешающих хватало и без него).
Кстати, не подумайте, что я низко оцениваю таланты олигарха. Это был гениальный оппортунист. Каждый божий день он выдавал новые абсолютно гениальные идеи, которые ни я, ни, скорее всего, вы, мой уважаемый читатель, никогда не породим.
В один прекрасный день мой друг решил принести пользу, а заодно стать более технологичным шутом. Он зацепился за актуальную и горящую проблему – невиданную по размаху текучесть в управляющей компании и в топ-менеджменте активов. Поскольку пророков в своем отечестве нет (и даже шутов перестают слушать), он предложил позвать консультантов, которые изучат, как надо поменять модель управления, чтобы люди приживались в компании: если сбегают столь многие, то, может быть, дело не в том, что люди плохи, – просто надо «в консерватории что-то подправить»? Данная идея была с негодованием отвергнута. «Я уже доказал, что умею делать бизнес, – сказал олигарх. – Не я должен подстраиваться, а они». Мой друг проявил гибкость и творческий подход и изменил идею – и тут очень кстати оказалась моя технология клонирования. «Мы тратим на хантеров миллионы долларов в год, – сказал он, – а найти никого не можем. Наверное, мы не тех ищем – не знаем, кто нам нужен. У нас ведь есть небольшое количество эффективных менеджеров, которые работают десятилетиями, давайте проведем исследование, чтобы выяснить, кто они такие, и будем именно таких людей отбирать».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
