Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
В беседе со мной друг был весьма циничен: «Я знаю, какой типаж мы обнаружим. Ему не нужны люди думающие: все, кого он ценит и кто десятилетиями работает, – это деревянные солдаты Урфина Джюса. Ему нужно только беспрекословное исполнение его приказаний».
А теперь вдумайтесь в эту речь. Видите ли вы в ней самой ее опровержение? Передо мной сидит образованный, думающий, начитанный человек, который режет правду-матку в лицо своему олигарху и делает это уже много лет, годами, получает миллионы долларов и утверждает, что никто, кроме деревянных солдат, его олигарху не нужен.
Мы провели исследование. Для разделения слабых, средних и выдающихся мы дали опросник самому олигарху, поскольку решили, что только он знает, что такое эффективность. «Я, конечно же, буду замыкать список», – язвил мой друг. Каково же было наше всеобщее изумление, когда мы обнаружили, что он не только не замыкает список, а напротив, находится в первых рядах.
Исследование выявило, что среди самых эффективных с точки зрения олигарха менеджеров есть два противоположных типа.
Да, действительно были «деревянные солдаты» – преданные, исполнительные, предельно восприимчивые к словам олигарха; одной из важных для них компетенций оказалась компетенция «служения» – они видели смысл своей работы в том, чтобы служить олигарху и максимально точно выполнять его задания.
Однако этот типаж оказался не единственным. Вторым типажом оказались «шуты» – безответственные, легковесные и креативные. В эту группу попали и мой приятель, и бывшие консультанты, и просто странные и чудаковатые люди. Эти люди работали в компании годами и, как мы убедились, совершенно неслучайно: они создавали для олигарха своеобразную креативную среду. Ругаясь с ними, выслушивая их умности и глупости, олигарх оттачивал свои идеи и изобретал новые.
А вот кого не оказалось среди эффективных менеджеров – это одновременно думающих, инициативных и ответственных преданных олигарху делателей. Делатель не должен думать (это вызывает бешенство олигарха), а креативщик не должен действовать (будет еще большее бешенство). Но именно такие люди всегда были главной целью поиска: их брали в компанию, и они пулей оттуда вылетали.
Проведенное исследование позволило не только создать два эффективных профиля и изменить критерии подбора – мы вышли и на новую организационную структуру.
Мы представили олигарху идею – размножить каждую существенную должность: финансовый директор и финансовый советник, директор по персоналу и советник по персоналу и т. д. Один из этой пары исполняет (а если и думает, то строго в заданных рамках), а другой – «шут гороховый» – чудит и ни за что не отвечает. Ответственные менеджеры создают четкую дисциплинированную исполнительскую вертикаль, а советники – безответственную творческую среду (рис. 5.5).
Внедрение этой оргструктуры и изменение критериев подбора существенно повысило всеобщую удовлетворенность и (будем надеяться) эффективность.
«Деревянных солдатов Урфина Джюса» и «шутов гороховых» оказалось найти легче, чем эффективных, инициативных, самостоятельных и думающих менеджеров (ну кто же мог знать, что такие не нужны!): солдат начали искать в регионах, а шутов среди консультантов. И те и другие надолго задерживались в компании (шуты менялись быстрее, что, в общем, правильно: чтобы не надоедали). Идеи олигарха стали получать более быстрое воплощение – ну, а то, что он топал ногами на шутов и все время грозился их разогнать, – ведь так и было задумано!
Резюме: стратеги проектируют «город-сад», оппортунисты асфальтируют протоптанные дорожки
Оба примера – McKinsey и «компания Урфина Джюса» – иллюстрируют, что технология клонирования работает и в корпоративном масштабе. Причем результат является непредсказуемым и отличается от того, чего можно было бы достичь, если идти правильным «стратегическим» путем. Хотя пример с McKinsey является гипотетическим, я верю, что мы можем получить описанный мною результат; более того, я полагаю, что, обнаружив интеллектуальное высокомерие сотрудников, нужно его приветствовать, а не бороться с ним. Это ярко показал пример с олигархом. Никакой стратег в здравом уме и твердой памяти не скажет: «Дайте мне деревянных солдат и шутов гороховых», – но именно такая кадровая политика сделала компанию сильнее. Олигарх оказался достаточно честен и смел, чтобы признать результаты исследования неслучайными и согласиться, что именно с такими людьми он на самом деле хочет работать.
Стратеги мечтают повернуть реки вспять не из упрямства, не потому, что их раздражает своеволие реки, – просто в другой стороне они увидели город-сад и решили изменить русло реки, чтобы приплыть туда на своем корабле. Они увидели компанию будущего и тех прекрасных, счастливых и эффективных матросов, которые приведут туда корабль. Совершенство не может быть многолико. Если мы узрим совершенство еще более совершенное, мы сразу поймем несовершенство нашего предыдущего образа. И потому стратеги формируют единственный образ – одну модель компетенций, один набор ценностей – и мечтают о технологии, которая воспитает этих совершенных матросов, которые и станут костяком корпорации, – все на одно лицо. Более того, услужливые психологи предложили стратегам такую технологию – это технология формирования хомо корпорациус.
Стратеги формируют единственный образ – одну модель компетенций, один набор ценностей и т. д. Оппортунисты отталкиваются от того, что работает сегодня, – от многообразной реальности.
Оппортунисты же идут от реальности – от тех людей, которые эффективны сегодня. Им не нужны мечты и миражи; если они что-то и готовы сделать для своего «города-сада» – так это просто заасфальтировать протоптанные тропинки, чтобы было удобнее ходить. И здесь на сцену выходит технология клонирования: не надо ничего выдумывать – давайте зафиксируем те типажи, которые уже есть и позволяют нам быть эффективными сегодня. Пусть будет больше умновых и деевых – выдающихся думателей и выдающихся исполнителей, – и тогда наша компания будет работать лучше!
Управление талантами: краткие рекомендации
Глава 6
Управление управлением, или Когда нужна система
Регламент ввода регламентов
Давайте займемся самым, пожалуй, сложным и важным вопросом менеджмента: когда нужно и когда не нужно вводить системы?
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
