Истин – более чем одна, дорог к Храму – несколько, и набор компетенций тоже не один. Нет смысла спорить до хрипоты о том, что лучше: задавать вопросы или ярко презентировать. Можно задать вопросы и продать, можно провести презентацию и продать, а можно не делать ни того ни другого – и все равно достичь выдающихся результатов. Впрочем, можно также делать все это, но делать плохо, непоследовательно и не быть в этом успешным.
Теперь мы можем развить технологию эмпирического выделения компетенций Макклелланда и довести ее до технологии клонирования.
Технология клонирования выдающихся работников
Часто ли вы, глядя на своих замечательных сотрудников – например, на Умнова, который все придумывает, и Деева, который реализует (если хотите, можно наоборот), – в сердцах говорите: «Клонировать мне их, что ли?..» Ведь вроде бы столько рядом «умновых-штрих» и «деевых-штрих», но никто не может так придумать и так сделать. Вы и брать извне пробуете, и своих наставляете… Нет – и все: работа множится, а передать ее некому…
Технология клонирования существует – мы придумали ее лет семь назад. Она состоит из восьми основных этапов:
1. Разделяем всех сотрудников одной профессии на малорезультативных, результативных и выдающихся по результативности.
Для одних должностей, где работа измерима и работники трудятся в сходных условиях, это сравнительно легко; для других должностей – задача довольно сложная, поскольку либо результаты работы трудно поддаются измерению, либо работа измерима, но условия различны (один продавец продает в Москве, а другой – в тмутаракани: сравнить объемы продаж легко, но о чем нам это скажет?). Тогда приходится либо моделировать факторы сложности, либо использовать экспертные оценки. Хороший метод – социометрия: все называют самых результативных сотрудников, а затем мы ранжируем сотрудников по частоте упоминания. Каждый конкретный сотрудник может ошибаться, а все вместе знают правду.
2. Проводим ассесмент средних сотрудников и сотрудников с выдающимися результатами.
Для этого можно использовать поведенческое интервью.
Другой хороший метод – качественный и количественный опрос «360 градусов»: поведение очень хорошо видно со стороны – лучше, чем самому работнику.
Сначала проводим качественное исследование. Спрашиваем о том, что делает Иванов, когда продает, – выявляем конкретные формы поведения. Или сразу формулируем вопрос об отличиях: что особенного делает Иванов или что Иванов делает по-другому в сравнении с Петровым, Сидоровым и Козловым (у Иванова – выдающиеся результаты, а у Петрова, Сидорова и Козлова – средние). Тем самым мы создаем перечень видов поведения.
После этого проводим количественный опрос «360 градусов» – все сотрудники оценивают Иванова, Петрова и Сидорова по частотности проявления выделенных в ходе качественного исследования видов поведения. Тем самым мы создаем один или несколько профилей выдающихся работников.
При этом очень важно включать в исследование не только выдающихся, но и средних, иначе мы не найдем те компетенции, которые действительно отличают одних от других. Скажем, выдающиеся очень хотят продать и рассказывают о своем желании всем окружающим – ну и что? Средние тоже очень хотят и тоже сообщают об этом окружающим – а значит, включать это поведение в модель компетенций не нужно.
3. Выделяем типажи – устойчивые наборы компетенций (видов поведения), которые отличают работников, добивающихся выдающихся результатов, от средних.
Здесь важны два ключевых принципа:
• выделенные наборы должны отличать выдающихся от средних, а не просто быть свойственными выдающимся;
• выделенных наборов должно быть несколько, а не один.
Последнее не очень просто. Дело в том, что каждый человек чем-то непохож на другого, и потому различия будут существовать не только между типажами, но и между людьми внутри одного типажа. Важно то, что различия людей внутри типажа существенно меньше, чем различия людей разных типажей. При массовых исследованиях есть возможность применить для выявления типа математические методы, однако чаще приходится все же применять «ручной подбор», выявляя сходные группы сотрудников.
4. Оцениваем всех сотрудников данной должности.
Здесь опять же возможен и ассесмент (ассесмент-центр или поведенческое интервью), и «360 градусов».
5. Определяем близость сотрудников к каждому из типажей.
Видим, что Сидоров – не до конца сформированный Психотерапевт, Козлов больше напоминает Энергичного, а в горе-Рабиновиче спит Инженер.
6. Выстраиваем для каждого сотрудника программу развития в соответствии с его типом.
Часть тренингов можно сделать и общими, но все же будущего Энергичного мы отправим посмотреть на передовое западное производство (пусть вдохновится и принесет свое вдохновение людям русской глубинки), будущего Психотерапевта научим техникам активного слушания, а вот потенциального Инженера обучим риск-менеджменту – пусть подкрепит свое природное негативное мышление теорией.
Важнейшей частью развития в данном случае станет наставничество. Сотрудника, тяготеющего к определенному типажу, мы закрепляем за выдающимся представителем данного типажа – пусть учится непосредственно у мастера в ходе совместной деятельности.
7. Реализуем программу развития и тем самым существенно поднимаем результативность подразделения.
