вероятности событий в будущем. Скорее, они стремятся избежать неопределенности. Создавая обстановку договоренности, организации упорядочивают реакции других действующих лиц, с которыми они должны иметь дело. Первичная среда – отношения с другими организациями, образующими государственный аппарат, – стабилизируется с помощью таких мер, как договоренность о разделе бюджетных ассигнований, о взаимоприемлемых сферах ответственности, об обычной практике. Вторичная среда – отношения с внешним миром – стабилизируется применительно к союзникам путем установления контактов (союзов) и «отношений одноклубников» (Госдепартамента США и Министерства иностранных дел Великобритании или соответствующих министерств финансов). Применительно к противникам аналогичные функции выполняют соглашения и принятая практика, например практика поддержания «надежного статус-кво», о которой говорил президент Кеннеди во время ракетного кризиса. Если международную среду нельзя создать по договоренности, то организации преодолевают элементы неопределенности, вырабатывая комплекс стандартных «сценариев» возможных ситуаций, к которым они готовятся. Например, стандартный сценарий командования тактической авиации ВВС США предусматривает боевые действия против авиации противника. Для решения этой задачи создаются самолеты и обучаются пилоты. То, что эти приготовления малопригодны для реальной ситуации, например для обеспечения, непосредственной поддержки наземных сил в ограниченных войнах, таких, как во Вьетнаме, мало повлияло на указанный сценарий.
6. Поиск, ориентированный на проблему. Если ситуации нельзя отнести к стандартным, то организации ведут поиск. Стиль поиска в значительной мере обусловливается существующей практикой. Поиск организацией альтернативных курсов действий ориентирован на проблему: внимание концентрируется на нетипичных затруднениях, которых надо избежать. Процесс этот бесхитростный: сначала поиск идет в сфере появления симптома, а затем – в сфере принятой в данной момент альтернативы. Способы поиска отражают пристрастия, которые, в свою очередь, обусловлены такими факторами, как специальная подготовка или опыт членов организации и формы связи.
7. Приобретение знаний организациями и изменения. Параметры поведения организаций в основном постоянны. Реагируя на нестандартные проблемы, организации ведут поиск, и вырабатывается рутина, ассимилирующая новые ситуации. Таким образом, приобретение знаний и изменения в значительной мере не выходят за рамки существующей процедуры. Однако иногда в организациях происходят заметные изменения. К условиям, наиболее способствующим серьезным изменениям, относятся: 1) периоды бюджетного изобилия, когда делаются дополнительные закупки по существующим спискам; однако лидеры, контролирующие бюджет, могут, если сочтут нужным, использовать излишек средств для осуществления изменения; 2) периоды длительного бюджетного голода; бюджетный голод на протяжении года обычно вызывает мало изменений в структуре организации, правда, он снижает эффективность выполнения ею некоторых программ, но длительное голодание заставляет провести существенную перестройку; 3) большие неудачи в деятельности организации; значительные изменения происходят в основном как реакции на серьезные катастрофы; столкнувшись с неоспоримыми фактами провалов в области методов и репертуара какой-то организации, власти за ее пределами требуют изменений, личный состав организации меньше противится им и наиболее влиятельных ее членов заменяют теми, кто выступает за изменения.
Д. Централизованная координация и контроль. Действие требует децентрализации ответственности и власти. Но проблемы выходят за рамки компетенции ряда организаций. Так что необходимость децентрализации приходит в прямое столкновение с требованиями координации. (Непрекращающиеся требования реорганизации государственного аппарата в значительной мере объясняются наличием сторонников противоположных установок дилеммы: или децентрализации власти для проведения своевременных ответственных действий, или централизованный контроль для проведения скоординированных действий). Необходимость координации и важность внешней политики для благополучия государства гарантируют участие государственных лидеров в решении вопросов, связанных с методикой деятельности организаций, между которыми поделены проблемы и полномочия. Вмешательство государственных лидеров может нарушить предрасположения и установленные порядки организации. Однако централизованное руководство и постоянный контроль за деятельностью организаций невозможны.
Отношения между организациями, а также между организациями и государственными лидерами решающим образом зависят от ряда структурных переменных, включая: 1) характер работы; 2) мероприятия и информацию, доступные для государственных лидеров; 3) систему поощрения и наказания членов организаций; 4) порядок выделения людских и материальных ресурсов. Например, в той мере, в какой поощрение и наказание членов организации осуществляются вышестоящими властями, эти власти могут вести какой-то контроль, устанавливая критерии оценки результатов работы организации. Эти критерии становятся ограниченными рисками, в которых протекает деятельность организации. Однако ограничения – грубое средство контроля.
Е. Решения государственных лидеров. Устойчивость организаций не исключает сдвигов в поведении государства. Ведь государственные лидеры возглавляют конгломерат организаций. Многие важные проблемы государственной деятельности требуют, чтобы эти лидеры решали, какие организации должны действовать, какие программы и где будут выполняться. Таким образом, устойчивость узковедомственного подхода и стандартные методы деятельности отдельных организаций сочетаются с некоторыми важными сдвигами в поведении государств. Масштабы этих сдвигов определяются существующими организационными программами.
III. Главное умозаключение
Если государство сегодня совершает действия определенного типа, значит, образующие его организации еще вчера должны были совершать действия (или установить порядок их совершения), лишь немногим отличающиеся от теперешних. В любой момент государство состоит из установленного конгломерата организаций, каждой из которых присущи свои цели, программы и репертуар. Характер действий государства в любом случае обусловливается этой рутиной и тем, какую из существующих программ выбирают – на основе информации и оценок, полученных обычным порядком, – государственные лидеры. Лучшее объяснение поведения организации в момент t – это t-1, а прогноз t+1 – это t. Объясняющая сила модели II состоит в выявлении установившихся в организациях практики и репертуара, одним из результатов которого стало непонятное событие.
IV. Общие суждения
Выше уже был сформулирован ряд общих суждений. Для наглядной иллюстрации того, к какого типа суждениям прибегали исследователи, пользуясь моделью II, в настоящем разделе статьи некоторые суждения формулируются более точно.
А. Действия организаций. Деятельность в соответствии со стандартными методами и программами не представляет собой дальновидного и гибкого приспособления к «данной проблеме» (как ее представляет себе исследователь). Детали и нюансы деятельности организации определяются преимущественно установившейся в ней практикой, а не решениями государственных лидеров.
1. Стандартные методы деятельности становятся рутинными в стандартных условиях. Наличие рутины позволяет множеству рядовых людей изо дня в день заниматься множеством дел без особых раздумий, подчиняясь элементарным стимулам. Но эта возможность правильно действовать в отрегулированном порядке приобретается ценой стандартизации. Когда стандартные методы приемлемы, то средний результат деятельности, т. е. результат, полученный на основе анализа ряда дел, лучше, чем если бы к каждому случаю подходили индивидуально (при данном уровне способностей, сроках, ограничениях и ресурсах). Однако некоторые вопросы, особенно необычные, не подпадающие под стандартные характеристики, часто решаются медленно или не так, как следует.
2. Программа, т. е. комплексное действие, выбранное из небольшого перечня программ репертуара, редко составляется для конкретных условий ее осуществления. Скорее всего, такая программа просто наиболее подходящая (в лучшем случае) из программ ранее разработанного репертуара.
3. Репертуары разрабатываются организациями, имеющими узкие интересы, поэтому для создания стандартных сценариев, определяемых этими же организациями, готовые программы часто оказываются непригодными для действий в конкретных условиях.
Б. Ограниченная гибкость и незначительные
