Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
• Если Руководитель не может учить людей сам, это не означает, что он вообще не реализует роль Учителя.
• Как дети копируют родителей, так и подчиненные подражают руководителям.
• Многим навыкам можно научиться, только переработав собственный опыт, осознавая и преодолевая свои ограничения.
Роль Вождя помогает сотрудникам понимать смысл деятельности команды и компании в целом. В повседневной деятельности, для того чтобы люди в коллективе ладили друг с другом, у Руководителя есть роль Отца. Но рано или поздно он должен примерить на себя и роль Учителя.
Учитель – наставник, ментор. Если ваши подчиненные развиваются, они тем самым помогают достигать результата, который может инициировать и наше дальнейшее карьерное движение. Обучение, развитие – это инвестиции в команду, и Учитель воплощает в себе ее объединенный ресурс. У сильной команды – сильный Руководитель.
Учитель – тот, кто заботится о повышении статуса подчиненных. Он передает сотрудникам знания, которые расширяют их картину мира. С ростом знаний и навыков они становятся умнее, образованнее, конкурентоспособнее. Их статус растет.
Учитель – мифотворец. Мифы, которые еще в древние времена перекочевали в нашу жизнь, – это тоже элемент обучения, передача смысла, знаний, мыслей, принципов, подходов. Только сейчас этот инструмент называется «Сторителлинг»– аргументировать и мотивировать с помощью историй и конкретных примеров.
Учитель сопутствует росту. И это человек, который не боится, что ученик станет выше, чем сам наставник. Потому что в учениках как раз и заключается сила Учителя. Он не скрывает свои знания, готов ими делиться, бескорыстно и постоянно.
Руководитель в роли Учителя должен иметь кадровый резерв даже не из одного, а из двух-трех сотрудников, готовых заменить его в должности. В некоторых компаниях это является его прямой обязанностью: чтобы Руководителю двинуться наверх или в любом другом направлении карьерного пути, ему надо предложить на свое место не менее компетентного специалиста. Той же цели служат внутренние институты наставничества в рамках корпоративных университетов.
Для бизнеса это своего рода гарантия устойчивости. Руководителя, на котором завязаны все процессы и который обладает уникальной компетенцией, могут долгое время не отпускать в отпуск, он всегда нужен на месте. А если и уезжает, то не выпускает из рук телефон ни на пляже, ни на яхте, потому что без него на работе все валится и рушится. Но, вырастив себе замену, он может спокойно уезжать и не тревожиться, не говоря уже о том, чтобы продвигаться по карьерной лестнице.
Наставничество и развитие подчиненных сами по себе выталкивают Руководителя наверх, по принципу воздушного шара, о котором мы говорили.
Пример из игры «Князья и капуста»
Несколько лет назад мы проводили стратегическую сессию для военного завода. Фактически это был даже не один завод, а 22 предприятия в рамках концерна. В коллективе возникли проблемы: там работали высокопрофессиональные люди, элита отрасли, но у начальников цехов, руководителей среднего звена не было взаимопонимания и согласия по многим вопросам. Кроме того, проблемой был и разрыв поколений. Люди пенсионного и предпенсионного возраста работали рядом с молодежью. Между ними был провал, сотрудников 30–45 лет не было, и это тоже не способствовало эффективной коммуникации. С помощью игры «Князья и капуста» мы намеревались облегчить их коммуникацию.
Конечно же, в первой игре в условиях непонимания и конфронтации государство погибло. Причины катастрофы стали темой обсуждения на стратегической сессии. Мы попросили людей подумать о том, почему диалог между ними возможен только с помощью внешнего арбитра.
И вдруг молодежь взорвалась! Они упрекали старших в том, что те не хотят делиться знаниями. Поэтому молодые сотрудники ждут не дождутся, когда их старшие коллеги уйдут на заслуженный отдых. Столь прямое и жесткое заявление повергло в шок ветеранов предприятия. Разгорелся конфликт. Но мы понимали, что он объективно назрел, рано или поздно противоречия должны были выйти наружу, и подготовились к этому.
Старые кадры ответили: «Вот потому мы вас и не учим: передадим вам свои знания, а вы нас спихнете на пенсию!»
И тогда начался нормальный человеческий разговор. «Не надо бояться! – сказали молодые сотрудники. – Вы же уникальные специалисты, каждый из вас или кандидат, или доктор наук, такую компетенцию за два дня не передать. Мы не стремимся занять ваши места, оставайтесь на своих должностях, но помогите нам в своих подразделениях наладить процессы, передайте опыт, чтобы мы могли на равных делать общее дело!»
Когда мы сыграли в игру во второй раз, то попробовали применить новые правила коммуникации, которые группа выработала за стратегическую сессию. Объединенная команда получила совершенно другой результат, гораздо лучший. Люди осознали необходимость перемен, что и требовалось руководству военного концерна.
В течение полугода мы помогали внедрять изменения. Страх, что подчиненные и ученики займут место ветеранов и выбросят их на улицу, оказался надуманным.
Учителю надо быть готовым к тому, что кто-то окажется лучше, проворнее, умнее. Бизнес чутко относится к тем людям, которые создают препятствия для развития, даже если эти препятствия – чья-либо незаменимость, которую иногда используют как рычаг воздействия на руководство. От такого человека при первой же возможности избавляются.
Люди делятся опытом и знаниями еще и для того, чтобы быть нужными. Рано или поздно, особенно в среднем возрасте, человек задается вопросом: чем я полезен другим? Эта потребность встроена в нас от природы, но проявляется по-разному.
Учитель: наставник или ментор? Наставник – это человек, у которого можно поучиться или перенять важные навыки. Ученику позволено спрашивать у наставника, что он делает не так, ему важно получить совет или подсказку. Но ученик может вообще ничего не спрашивать, а просто наблюдать, как действует Учитель, слушать его. Однако наставник не обязан следить за успехами подчиненного.
У ментора же, в отличие от наставника, есть обязательства перед руководством или компанией развивать сотрудника, контролировать его результаты. Чаще всего за менторскую работу доплачивают, но, конечно, спрашивают за ее итоги.
Наставник может подсказать интересные подходы, но ему все равно, применит ли человек его опыт. А вот ментор несет за это ответственность.
Если Руководитель не может учить людей сам, это не означает, что он вообще не в силах реализовать роль Учителя. Бывает, на дополнительную наставническую работу у него просто нет времени, он и так перегружен, но может создать условия для развития. Отправить сотрудников на тренинг. Поощрять их желание развиваться. Организовывать мастер-классы и приглашать на них экспертов с уникальными знаниями или навыками. Если Руководитель создает эти условия, то реализует роль наставника не напрямую, а опосредованно.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
