Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
Второй важный момент – это личные качества, которые привели к подвигу. Хваля сотрудника, руководители сваливаются в банальные оценки, которые у всех на слуху. «Исполнительность, клиентоориентированность, внимание к деталям». Все это, конечно, приятно, но слишком общо.
Я бы рекомендовал отметить уникальные качества, которые присущи конкретному сотруднику. «Ты очень внимателен и нашел в отчете несколько ошибок», «Если бы не твои способности завязывать отношения, мы бы потеряли этих партнеров».
Третий пункт – польза. Какую выгоду получил я, руководитель сотрудника? Какую пользу получил сам работник, добившийся успеха? И обязательно – какую пользу получила компания? Обозначая эти три момента, мы мотивируем человека. Во-первых, он понимает, какую ценность представляет для меня, руководителя. Во-вторых, он понимает, что его ценит компания, где он работает на общий вклад. Кроме того, если мы поощрили сотрудника и материально, он постарается и впредь поддерживать эту модель поведения.
Четвертый пункт – напутственное слово. Возможно, понадобится одна простая фраза, но она должна содержать пожелание действовать в будущем так же хорошо или с тем же результатом, какой нам показал сотрудник.
Самое важное – не скупиться на описание деталей достижения, чтобы и другие сотрудники, услышав похвалу, поняли, что в компании ценится и поощряется.
Пример из игры «Князья и капуста»
Зачастую Цари хвалят Бояр за прекрасную работу, за то, что они собрали много налогов и пополнили казну. Князья хвалят и благодарят Крестьян за усердие. Крестьяне выражают благодарность Князьям, с которыми работают. Бояре благодарят Царя.
Но между Боярами и Князьями вместо симпатии возникает противостояние. Даже когда Бояре, по условиям игры, берут с Князей налог, они почти никогда не благодарят подданных. В редких случаях Боярин скажет скупо: «Дружище, ты молодец! Спасибо, что не забываешь про казну и помогаешь нам всем выжить!»
Но таких случаев единицы. Хотя в игру уже сыграло более 15 тысяч человек по всей России и СНГ.
Таким образом, самый важный человек, который платит налоги и приносит самый важный результат, остается без похвалы.
Рекомендация
Я бы рекомендовал хвалить подчиненных в присутствии коллег. Это всех воодушевляет и вызывает уважение к руководителю. Если в компании проводятся годовые собрания, хорошо бы в выступлении уделить внимание всем сотрудникам, чтобы похвалить или высказать признание каждому из них.
И еще один важный момент. Не должно быть вранья. Если вы упоминаете качества человека, то они безусловно должны быть ему присущи. Грубая лесть не вызывает доверия и не работает как мотивирующий инструмент: всем понятно, что сказали неправду.
Обеды с Руководителем
Чтобы лучше узнать своих ребят, Папе необходимо общаться с ними. Лучше всего это делать за обедом, где важна не просто еда, а мотивирующий инструмент. Если сотрудник может за обеденным столом обсудить с боссом актуальные вопросы, это сильная преференция. Такую возможность получают не все. Если у Руководителя в прямом подчинении не очень много людей, человек 7—10, со всеми ими можно периодически обедать, чтобы выяснить, как себя человек чувствует, вовремя заметить, если он остыл к делу и потерял мотивацию. Некоторые вещи человек может рассказать только в доверительной беседе за обедом или за ужином.
Обеды с Руководителем служат не просто сбору информации, но и построению межличностных отношений. Отношения с подчиненными – это не просто часть бизнеса «ты мне – я тебе». В них должна быть человеческая наполненность.
Рекомендация
Некоторые сотрудники могут не совсем верно считать подобный посыл от руководителя и позволить себе панибратское поведение. Такие попытки надо пресекать сразу, напоминать о субординации и отношениях «руководитель – подчиненный». Люди должны чувствовать дистанцию, поэтому неуместно легкомысленно откликаться на приглашения на семейные праздники. К сожалению, сотрудники потом начнут этим манипулировать. Считать, что если они вас пригласили на крестины ребенка, то теперь вправе потребовать повышения зарплаты, сокращения обязанностей или еще каких-нибудь преференций. Надо не стесняться соблюдать границы.
Увольняя – увольняй
Если работник не старается добиваться результата, совершает ошибки, недобросовестно относится к работе и никакие меры не помогают, то с таким человеком нужно прощаться. Мы не выбираем детей: какие родились, такие родились, но способны повлиять на их личность через воспитание. Мы вынуждены с ними нянчиться, но не можем прогнать из дома, если нам не нравится их поведение.
А вот взрослых людей, которые приходят на работу за достижением результатов, можно менять. Сначала нужно попробовать поработать с регрессом, но это инструмент из арсенала Учителя, и мы поговорим о нем в следующей главе. Если же сотрудник, несмотря ни на что, решил уволиться и написал заявление, то я бы рекомендовал отпустить такого человека, даже если он очень ценный и необходим компании. Да, можно повысить ему зарплату или перевести на лучшую должность. Но если вы его уговорили остаться, знайте, что он по-прежнему будет сомневаться: не променял ли перспективное место работы на текущее, выгодно ли ему это?
Пытаясь удержать человека, написавшего заявление и собирающегося уходить, вы рискуете. Ваш мотив как руководителя понятен (открывается вакансия, провисают процессы), но эффективной работы от увольняющегося сотрудника ждать, скорее всего, не стоит. У каждого из нас есть период времени, внутри которого мы работаем эффективно. Когда такой период заканчивается, у работника начинаются сомнения, внутренний диалог на тему улучшения его положения или увольнения.
Рекомендация
Мы не можем его остановить, но как Папа способны продлить удовольствие этого человека от работы в нашей команде до тех пор, пока он не решит пойти дальше. Надо быть готовым к тому, что кто-то выйдет из вагона, а на какой-то станции кто-то в него, наоборот, зайдет и будет какое-то время ехать с нами. Если же мы станем выкручивать руки, пытаясь удерживать работников, они будут терзаться мыслью, не совершили ли ошибку, что не сошли на предыдущей станции.
Роль: учитель, или наставник
• Обучение, развитие – это инвестиции в команду, и Учитель воплощает в себе ее объединенный ресурс.
• Мифы, которые еще в древние времена перекочевали в нашу жизнь – это тоже элемент обучения.
• Наставник может подсказать интересные подходы, но ему все равно, применит ли человек его опыт. А Учитель несет за это ответственность.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
