Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
Будучи живым человеком, вы наверняка не слишком любите кого-то из своего окружения (то есть относитесь к нему отрицательно), он платит вам взаимностью. Ваши отношения друг к другу негативны, но являются ли они объективно справедливыми? То же самое касается руководителей. Скорее всего, чем выше начальник, тем меньше он знает о вашем существовании, для него вы один из тысячи сотрудников, безымянных тружеников, по отношению к которым он вынужден применять «антикризисные меры». И в момент глобальных изменений руководство думает об оплате аренды, налогах, взносах и прочих вещах, о которых лично с вами до сих пор никогда не советовалось. Почему же оно должно начать делать это сейчас? Кроме того, начальники тоже люди и им свойственно ошибаться, поддаваться эмоциям, быть недальновидными. Я никого не оправдываю, просто признаю возможность ошибки, цена которой — чья-то зарплата или даже место в компании.
И вообще, совершенно не обязательно, что вам сообщают информацию: а) полностью достоверную и б) в полном объеме. Хотя бы потому, что она самый ценный товар в современном обществе: «Кто владеет информацией, владеет миром». Но люди испокон веков играют в казаки-разбойники: одни придумывают, как защитить секреты, а другие — как их похитить. В результате периодически выплывают обрывочные факты, не соответствующие общепринятому новостному фону от слова «совсем». Владельцы информации обнаруживают утечку, «слабое место» ликвидируют, но «сбежавшие» сведения уже не вернуть. И, чтобы отвлечь от них внимание, тут же запускают встречную дезинформацию. Люди замечают нестыковки и начинают успокаивать себя тем, что, раз данные взаимоисключающие, ничего серьезного на самом деле не происходит, а значит, бояться нечего. Собственно, на это весь трюк и рассчитан.
Увы. Скорее наоборот, новостная чехарда самим фактом своего существования подтверждает наличие серьезных проблем. И безопаснее всего будет не отмахиваться от них, а присмотреться внимательнее. Но это уже следующий шаг, которому посвящен соответствующий раздел нашей книги.
Третья причина принудительного оптимизма — суеверное убеждение «не накликать беду». В его основе уверенность, что не так страшен черт, как его малюют, дело не в факте, а в отношении к нему, и если мы сами себя убедим, что дело плохо, оно действительно станет таковым. Зерно истины тут есть, мы уже говорили про силу аффирмаций и эффекта плацебо, и я еще вернусь к этому вопросу в следующей главе. Сейчас же хочу обратить внимание на то, что отношение к факту и его трезвая оценка — совершенно разные вещи: первое — эмоции, второе — рассудок. Мы помним, что одно исключает другое. Если преобладают эмоции, нужно открутить «Пять „почему“ назад» и понять, чем они вызваны.
Кроме того, безостановочный активный оптимизм, отрицающий саму возможность наступления кризиса, в конце концов вызывает чувство фрустрации из-за несоответствия желаний возможностям. Дело в том, что эмоции сродни костру: без топлива рано или поздно угасают. Горючим же для них служат вполне конкретные факты. Получается такая цепочка: рациональный факт вызывает эмоциональное к нему отношение, а эмоции поддерживаются за счет новых фактов, подтверждающих первый. Если подтверждения не происходит, рассудок разрывает цепочку и эмоции гаснут.
Поддерживать эмоции вовсе без фактов можно, но на это расходуются душевные силы, а уж создавать эмоции вопреки — запредельное перенапряжение организма. И чем сильнее было пламя реакции, тем больше после него остается «пепла» в виде усталости. Мы часто оправдываем такое перенапряжение попыткой уберечь от дополнительных волнений своих близких, особенно маленьких детей. Но, к сожалению, это бессмысленная жертва.
Доказательства тому — в истории человечества. У всех народов мира есть страшные сказки, и везде присутствует тема смерти (от Кощея Бессмертного до Красной Шапочки). Людям необходимо осознавать конечность своего существования, чтобы как минимум понимать угрозы окружающего мира, а как максимум — развить поощряемые обществом социальные качества.
Кризис все-таки не смерть, во всяком случае, не напрямую, но отношение к нему тоже формируется посредством признания его существования, к тому же он периодически повторяется в любом государстве. Попытки же утаить правду становятся известны в самый неподходящий момент и поэтому действуют на эмоции значительно сильнее: к собственно знанию горькой правды добавляется еще обида на обман и потеря доверия.
Поэтому отрицание наступления глобального изменения удваивает тяжесть его преодоления: за счет затрат энергии на симуляцию позитивных эмоций и необходимости придумывать оправдания, когда скрытое станет явным. Гораздо проще честно признаться, что произошли очень серьезные перемены, и начать совместно искать пути выхода из ситуации.
Совет 1. Дыма без огня не бывает
Я очень люблю старое упражнение по поиску фактов, которые наше сознание по каким-либо причинам отвергает, вытесняет — словом, старается сделать вид, что их не существует. Эта тренировка хороша своей универсальностью и годится как для решения мелких проблем, так и для адаптации к глобальным. Базируется она на простой статистике.
Шаг 1. Возьмите лист бумаги, разделите его пополам по вертикали и на три строки по горизонтали. Горизонтальные строки озаглавьте «Кризис-1998», «Кризис-2008» и «Кризис-2014».
Шаг 2. В левый столбик в соответствующие строки запишите все, что вы или ваши родители делали в кризисы 1998, 2008 и 2014 годов. У вас получится три группы неких поступков. Не оценивайте, правильные они были или нет, просто запишите. Если действие повторялось из кризиса в кризис — запишите его трижды, в каждую соответствующую строку. Например, закупали соль, спички и сахар. Не нужно додумывать, зачем это было нужно. Сейчас задача — зафиксировать факты, набрать объем данных.
Шаг 3. В этот же столбик в нужные строки запишите поступки, которые вы или ваши родители хотели сделать, но не сделали. Сейчас, по прошествии некоторого времени, вы уже можете вспомнить, какие мысли вас посещали и как вы на них реагировали. Например, думали обратить наличность в золото.
Шаг 4. Составив перечень, в правый столбик запишите, насколько эффективными оказались эти действия с нынешней точки зрения, когда вы уже знаете, чем дело закончилось. Пригодились ли запасы продуктов? Насколько правильным оказалось бездействие? Жалели ли, что не обратили деньги в драгоценный металл?
Может оказаться, что одно и то же действие, произведенное в разные кризисы, приводило к разным результатам.
Шаг 5. Проанализируйте итоги. Какие действия при всей их внешней глупости оказались полезными? Какие при всей обоснованности, наоборот, неэффективными?
Это упражнение научит вас не зацикливаться на одном действии, кажущемся смешным или глупым, а «видеть за деревьями лес». Мы ведь часто отрицаем ситуацию потому, что она ассоциируется у нас с некими «дурацкими» поступками, но забываем, что, кроме них, были еще вполне осмысленные и эффективные. Но поскольку от дурацких остались очень неприятные воспоминания, подсознание старается нас от них оградить и на всякий случай отрицает всю ситуацию целиком.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
