Выигрывает ли компания от такого жесткого обращения с людьми? Думаю, нет. Более того, компания, скорее всего, будет менее эффективной. Нужно ли жертвовать людьми ради повышения курса акций? Конечно же, руководители-лидеры в компании, где культура лидерства распространена на всех уровнях, получат гораздо большую помощь от сотрудников-единомышленников, чем многие современные начальники – от запуганных подчиненных. И причина здесь в следующем:
1. Лидеры относятся к людям справедливо и уважительно.
2. Лидеры поддерживают в сотрудниках уверенность в себе, самоуважение и воодушевление.
3. Лидеры относятся к людям как к личностям, играющим важнейшую роль в обеспечении компанией высоких результатов и достижении успеха в будущем.
Я твердо убежден: компания лидерского типа более эффективна, потому что к людям там относятся с уважением и у них возникает желание делать все возможное, чтобы улучшить результаты компании, а достижение этих результатов приносит им личное удовлетворение.
До сих пор мало кто разделяет концепцию теоретика менеджмента Дугласа Макгрегора, известную как теория Y: согласно ей люди в принципе любят работать, хотя, конечно же, далеко не все довольны конкретно своей работой. Многие компании жесткого командного типа – их политика, правила и установки – по своей сути призваны «заставлять» людей работать. Конечно, многие руководители стараются не злоупотреблять властью, но многие не понимают (и не осознают), насколько подавленно чувствуют себя подчиненные под этим гнетом.
Когда же на смену такой власти придет лидерство, я думаю, большинство людей полюбят свою работу, а их энтузиазм на работе значительно повысит личную эффективность и приведет к достижению более высоких результатов.
Как строить отношения с людьми в компании лидерского типа
В компании лидерского типа сама ее политика гарантирует сотрудникам справедливое и уважительное отношение. Но бывают ситуации, когда увольнений избежать не удается. Последние 10–20 лет наибольший страх у людей вызывает перспектива потери работы. Тем не менее есть много способов, с помощью которых компания лидерского типа может смягчить последствия увольнения.
Как смягчить последствия увольнения. Для большинства людей и их семей увольнение – самое страшное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Речь идет не только о тех, кто уже лишился работы, но и о тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу своих коллег, которые могут потерять или уже потеряли работу. В 1996 г., когда я писал эту книгу, сокращения и безработица очень беспокоили американцев. Эта проблема ушла в прошлое, но она может вновь стать актуальной.
Во время президентских выборов в США в 1992 г., когда страна переживала экономический спад, эта неприглядная сторона капитализма широко транслировалась по телевидению: люди, марширующие по улицам с лозунгами: «Мы хотим работать!»
Сокращения были массовыми. «С этим столкнулись почти три четверти семей…»{70}
Так, компания IBM, известная своей политикой пожизненного найма, вынуждена была прибегнуть к увольнениям, несмотря на героические попытки их избежать. В июне 1991 г. тогдашний председатель совета директоров IBM разослал сотрудникам по электронной почте грозное сообщение: «IBM существует для того, чтобы обеспечивать доход… акционерам». Далее следовала цитата Томаса Уотсона-ст. «Лучшая и единственная гарантия личного благосостояния и сохранения работы – быть частью успешного, процветающего бизнеса»{71}.
После этого IBM предприняла попытки сохранить благородную традицию и не допустить увольнений. На ежегодном собрании компании в 1992 г. председатель совета директоров заявил: «К концу этого года нам придется сократить штат более чем на 80 тыс. человек по сравнению с пиком занятости, достигнутым в 1986 г., ликвидировать 94 тыс. рабочих мест, 11 тыс. руководящих должностей, упразднить два уровня управления, и все это не должно подорвать нашу традицию пожизненного найма»{72}.
IBM удалось «не подорвать традицию»: сотрудников не увольняли, а предлагали им достойные пенсионные программы, в результате многие приняли предложение досрочно выйти на пенсию. Но с приходом Лу Герстнера в апреле 1993 г. сокращения возобновились.
При формировании сообщества лидеров полезны будут две книги, затрагивающие такой важный аспект, как смягчение последствий увольнений. На них я буду ссылаться в этой главе.
Цикл специальных репортажей New York Times под общим названием «Сокращение Америки» (The Downsizing of America), написанных журналистами New York Times на основе их бесед летом 1995 г. с рабочими, менеджерами и владельцами компаний, проведенных с одной целью: выяснить, как они пережили этот экономический спад, который принес боль и перевернул их жизнь. Эти интервью были дополнены результатами исследований и изданы как самостоятельная книга в 1996 г.
И «100 лучших компаний – работодателей Америки» Роберта Леверинга и Милтона Московица (The 100 Best Companies to Work for in America; далее: «Лучшие компании») – взгляд на компании глазами рабочих и служащих. Основная цель книги – помочь людям найти хорошее место работы. Авторы обратились к 400 компаниям и попросили их написать о себе так, чтобы убедить читателя в том, что они – лучшие, и из огромного количества ответивших компаний отобрали 147. Среди них были: Anheuser-Busch, Armstrong, Compaq Computer, Dayton-Hudson, John Deere, Delta Airlines*, Goldman Sachs, Hallmark Cards*, Johnson & Johnson*, Merck*, J. P. Morgan, Motorola*, Northwestern Mutual Life*, Reader's Digest, Steelcase, Wal-Mart и Weyerhaeuser («*» означает, что компания – одна из 10 лучших или находится в первой пятерке).
Таким образом, в «Сокращении Америки» описываются проблемы увольнений, вызванные в том числе жестким командным управлением, а книга «Лучшие компании» объясняет, как «…во время массовых увольнений и сокращения льгот [эти] 100 компаний… смогли сохранить человеческие ценности, что свидетельствует: они лучшие работодатели, и этим объясняется их успех и лидирующие позиции на рынке»{73}.
В «Сокращении Америки» приводятся данные о том, что каждый десятый взрослый американец (а это около 19 млн человек), потеряв работу, впоследствии пережил тяжелейший кризис и в семейной жизни{74}.
