Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Коллективные усилия по разработке стратегии далеко небесполезны, и в компании лидерского типа подходят к этому вопросу серьезно: ведь команды лидеров реализуют стратегию, которую сами и помогали разрабатывать.
Команда, занимающаяся разработкой стратегии, может также нести ответственность за развитие и мониторинг корпоративной культуры, тем самым подтверждая: в компании лидерского типа доверие и открытость становятся частью культуры. Сочетание хорошо продуманной стратегии и прочной корпоративной культуры – гарантия устойчивого развития компании.
Так как в компании лидерского типа стратегия не является инструментом контроля, нет необходимости обновлять ее каждый год – это следует делать только в случае изменения конкурентной среды (однако это может понадобиться и до истечения года).
Проведем аналогию со спортом: в традиционном футболе стратегия игры постоянно меняется, пока игроки команды движутся по полю. В американском футболе смена стратегии обычно происходит во время остановки игры, но иногда и в ходе игры, когда мячом владеет один игрок, переходит в игру, основанную на пасах. В бизнесе гибкость компании лидерского типа делает ее более подготовленной к внезапной смене стратегии по сравнению с иерархичной компанией.
Каждому филиалу и независимому от центра подразделению следует иметь команды, отвечающие за разработку стратегии, координировать работу которых должны головные и вспомогательные организационные единицы.
О конгломератах, слияниях и поглощениях. На начальном этапе своей работы команда, занимающаяся разработкой стратегии, должна решить, нужно ли рекомендовать упразднить непрофильные филиалы, подразделения и стратегические бизнес-единицы. С середины 1980-х гг. генеральные директора, призванные реформировать отстающие компании, обычно избавлялись от таких структур (особенно от финансовых и страховых компаний, приобретенных в надежде повышения прибыли основного бизнеса).
Вскоре после начала моей работы в McKinsey я участвовал в большом проекте для сети универмагов Marshall Field & Company, имевшей предприятия в разных отраслях. Я спросил главу компании, почему он не уделяет должного внимания огромному подразделению текстильных фабрик с низкой производительностью, на которых изготавливалась продукция для продажи в магазинах компании и которые приносили только убытки. Он честно ответил: «Я никогда не понимал, зачем мы купили эти фабрики, меня они просто не интересуют». Мы рекомендовали продать фабрики, что и было сделано (эти фабрики до сих пор успешно работают).
На протяжении полувека я изучал процессы возникновения конгломератов и участвовал в них. Однако я не могу предложить стратегическим командам конструктивного принципа, который можно было бы использовать при покупке непрофильных предприятий. Во всех случаях, которые я знаю хорошо, решение о поглощении основывалось на личном мнении всемогущего генерального директора, который обычно объяснял свое решение соблазнительным словом «синергия».
Я давно заметил, что решение о покупке или продаже зависело главным образом от «интереса» генерального директора. Конечно, такое происходило в те времена, когда совет директоров не был ни эффективным, ни независимым и следовал указаниям генерального директора. Однако в компании лидерского типа генеральный директор будет выслушивать мнения других лидеров и искать разумные решения.
Безусловно, не все слияния и поглощения совершаются с целью повышения невысоких доходов. Я участвовал в программах поглощения, которые коренным образом меняли тип компаний. Каждая компания осуществила серию поглощений компаний со схожей культурой в другой, смежной отрасли. Поглощения были успешными, и компании до сих пор динамично развиваются.
Тем не менее я настроен скептически относительно успеха поглощенных или объединенных компаний, если для их объединения нет весомых причин и они имеют различные культурные установки.
Конечной задачей команды по разработке новых стратегий является решение о необходимости создания стратегических бизнес-единиц. Тут возникает вопрос: могут ли эти структурные единицы увеличить конкурентоспособность и прибыльность под руководством лидеров? В компании с жесткой командной системой управления стратегические бизнес-единицы часто организованы таким образом, что труд руководителя каждой единицы оплачивается исходя из полученной прибыли и оценки его будущих достижений. Однако в компании лидерского типа чье-либо вознаграждение не должно основываться на прибыли подразделения – главное, чтобы стратегическая бизнес-единица создавала для компании конкурентное преимущество.
Надеюсь, некоторые из этих рекомендаций пригодятся вашей компании и послужат руководством при создании сообщества лидеров. В любом случае примеры деятельности этих команд показывают, что они действительно работают. Они не просто выполняют стратегические планы, разработанные топ-менеджерами, – они участвуют в их создании.
Глава 8
Как создать компанию, где люди любят свою работу
Вот уже более полувека я обсуждаю с людьми их работу и должен признаться: большинство не любят ее, особенно сотрудники компаний с жесткой иерархией.
Почему людям не нравится их работа
Уверен, что негативное отношение к работе рождается в условиях административно-командной системы управления. Любой начальник может оказывать давление на подчиненных, пытаясь заставить их работать лучше и быстрее. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Но большинству подчиненных это не нравится.
Боссами когда-то называли непосредственных руководителей, которые обычно обращались с подчиненными более жестко, чем вышестоящие менеджеры. Теперь так называют и топ-менеджеров, в том числе генерального директора. Журналы о бизнесе, такие как Fortune и Business Week, публикуют очерки о главах корпораций и называют их «жесткими боссами». Читателю, конечно же, нравятся такие статьи – ведь в них суровых боссов беспощадно критикуют, а их подчиненным сочувствуют.
«Кто не испытал на себе гнев начальника?» – так начинается одна из статей в журнале Fortune. «Он кипит от злости или холоден как камень – к этому не подготовишься. Лоб вспотел. Вы растеряны. Внутри все сжимается. Внезапно он топает в ярости, и вы – раздавлены»{69}. В статье упомянуто более 60 «жестких боссов»; семерых Fortune подверг жесткой критике. Далее говорится: «"Жестким руководителем" мы называем того, кто много требует и кому трудно угодить, что бы вы ни делали».
Я знаю многих генеральных директоров, которым трудно угодить в любой ситуации. Они постоянно дергают и подгоняют сотрудников, требуют невозможного, публично устраивают выволочки, устанавливают нереальные сроки, увольняют каждого, кто не справился со сложной задачей, связывают руки руководителям среднего звена, отчего многие из них увольняются. У сотрудников в результате часто не остается свободного времени на собственную семью. И конечно же, у этих руководителей большое самомнение, и подчиненные вынуждены постоянно заискивать перед ними.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
