«Сегодня доверия стало больше [по сравнению с 1984 г., когда вышло первое издание книги], поскольку авторитарный стиль управления, долгие годы считавшийся в американских компаниях нормой, доказал свою несостоятельность. Он не устраивает ни сотрудников, ни работодателей. Он стал причиной низкой эффективности американских компаний и массовых увольнений в конце 1980-х – начале 1990-х гг. Когда руководство теряет связь со своими подчиненными, оно легко их увольняет. А когда сотрудники не чувствуют привязанности к своему делу, им совершенно безразлично, какого качества продукты и услуги они производят»{76}.
Эти книги и другие исследования убедили меня в том, что отсутствие примеров для подражания не должно стать препятствием для компаний, создающих свое сообщество лидеров. Компаниям необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства. Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной фирмы, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты. Но в любом случае это лучше копирования чужого опыта.
Тем не менее ни одна компания не может предвидеть будущее и обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, их не уволят. (Ни одна компания не допустит даже мысли о таких гарантиях.) Слишком многое может случиться. С развитием технологий очень быстро устаревают товары и процессы. Конкуренты могут постепенно выдавить с рынка или даже поглотить вашу компанию. Они также могут разработать новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или даже экономическая депрессия. Каковы бы ни были причины, при резком снижении продаж средств компании обычно хватает лишь на короткое время (даже у таких гигантов, как General Motors), а затем приходится сокращать зарплаты или рабочие места, иначе не сохранить саму компанию. Таковы законы капитализма. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы компания выжила.
«…Три явления характерны для нашего времени: жертвами сокращений становятся работники умственного труда; значительная доля сокращений теперь приходится на крупные корпорации; большой процент сокращений происходит из-за аутсорсинга – заключения договоров на выполнение работ другими компаниями, как правило, на территории США.
"Я чувствовал себя отвратительно, – говорит Артур Мартинес, председатель совета директоров Sears. – Но я пытался найти баланс между [50 тыс. сокращенных рабочих мест]… тысячами служащих наших поставщиков, 125 тыс. пенсионеров, рассчитывающих на пенсии от Sears, и интересами наших акционеров"…
Некоторые увольнения, возможно, обусловлены новыми тенденциями в экономике. Уолл-стрит совершила непростительный поступок, одобрив – путем повышения биржевого курса – действия компаний, резко сокративших свои издержки… Вот почему теперь бизнес вынужден в первую очередь угождать инвесторам, а не сотрудникам…
Масштаб сокращений в 1990-х гг. производит удручающее впечатление… и напоминает подсчет потерь на поле боя. И, подобно потоку измученных ветеранов, психически истощенные увольнением сотрудники заражают свои семьи, друзей и общество горем, страхом и гневом…»{77}
Однако прибыльные компании также проводят увольнения, руководствуясь стратегическими соображениями. Например, компания Procter & Gamble, идя навстречу растущему потребительскому спросу на менее дорогие товары, объявила о своем решении сократить 12 % работников в течение двух лет.
«…Но если многие увольнения произошли в отраслях, столкнувшихся с экономическими проблемами, например в авиаперевозках или военно-промышленном комплексе, то Procter & Gamble оставалась преуспевающей компанией, работающей в прибыльной отрасли…
Сокращение 13 тыс. работников (по всему миру – 102 600) казалось шокирующим, особенно тем, кого это коснулось. Но представители Procter & Gamble заявили: решение было принято для того, чтобы сделать сильную компанию более сильной и способной к сохранению лидирующих позиций среди производителей потребительских товаров»{78}.
Таким образом, руководство многих компаний иерархического типа снижает издержки за счет сокращения штата, чтобы увеличить прибыль и повысить курс акций, а не для того, чтобы спасти предприятие.
Не относиться к людям как к балласту. У компании лидерского типа может и не быть панацеи от увольнений, но такие компании могут придавать большее значение людям при принятии решений. Компании существуют не для того, чтобы предоставлять рабочие места, но растущие компании их создают. Руководители компаний лидерского типа в отличие от компаний командного типа понимают, что, создав рабочие места, компания несет ответственность перед людьми и перед обществом. Лидеры управляют компанией гуманно и справедливо, чтобы сохранить для сотрудников все рабочие места, какие компания может себе позволить. Таким образом, компания заботится и о собственной выгоде, и о людях.
В таких важных вопросах, как поглощение, выкуп акций с помощью заемных средств, слияние, объединение или значительное расширение, председатель и совет директоров компании лидерского типа будут серьезно обдумывать свое решение, учитывая возможные последствия для сотрудников. Они будут рисковать, но даже если сделка не оправдывает ожиданий, они постараются смягчить последствия для людей и не доводить до увольнений.
