Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
3. Компаниям приходится выводить на рынок новые продукты в более сжатые сроки и повышать динамичность своей работы.
4. Сотрудники хотят не просто напряженно трудиться, а получать удовольствие от работы.
Новое поколение все чаще предпочитает соблюдать баланс между рабочим и личным временем, гибкий график работы, а также возможность трудиться вне офиса.
Организации должны справляться с новой ситуацией – по максимуму использовать имеющиеся у них возможности, проводить изменения, становиться гибче и эффективнее.
Многие российские компании в сложный экономический период стали уделять больше внимания совершенствованию системы оплаты труда и повышению ее эффективности.
Исследование Hay Group показывает: руководство компаний сосредоточилось на системе вознаграждения (variable pay), при этом 2/3 из них изменили систему переменной части ЗП с учетом своих стратегических целей[11].
В российских компаниях, с одной стороны, существует жесткий контроль, ограничение и снижение ФОТ, а с другой – генеральные директора требуют от компенбенов (специалистов по компенсации и бенефитам) разработки системы вознаграждения, повышающей результативность деятельности сотрудников.
Каковы же основные тенденции совершенствования систем вознаграждения в российских компаниях?
Многие из них стали перестаивать систему вознаграждения с учетом своих стратегий и связывать ее с достижением корпоративных целей. Для этого компании разрабатывают стратегическую (тактическую) карту целей, ССП (сбалансированную систему показателей) и уже на их основе – систему вознаграждения по результатам деятельности (KPI).
Кроме того, хотелось бы отметить, что российские предприятия наконец начали разрабатывать KPI на основе установленных целей, а не исходя из функций той или иной должности.
Обозначим самые важные этапы совершенствования системы вознаграждения:
1. Разработка стратегии и карты целей компании.
2. Формулировка целей в соответствии с принципом SMART.
3. Формирование KPI на основе корпоративной стратегии, их вертикальная и горизонтальная декомпозиция (с учетом эффективного взаимодействия между подразделениями, отделами и имеющихся в компании проблем).
4. Анализ эффективности применения тех или иных KPI с учетом системного подхода (влияние на результат бизнеса в целом) {1}.
5. Разработка ясных и понятных критериев измерения KPI.
6. Определение плановых значений показателей в соответствии с имеющейся статистикой и изменениями, происходящими на рынке.
7. Обучение руководителей высшего и среднего звена, а также линейных менеджеров основам внедряемой системы; при этом руководители должны вовлекаться в процесс ее разработки.
8. Построение как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций, мониторинг достижения целей.
9. Внедрение системы оценки по результатам и компетенциям с предоставлением обратной связи.
Кроме того, российские компании устанавливают прочную взаимосвязь между корпоративными и индивидуальными результатами деятельности.
К сожалению, некоторые компании (в том числе и крупные) до сих пор выплачивают премиальную часть ЗП только при достижении корпоративных финансовых показателей. Если встать на позицию собственников, то это оправданно, но вряд ли выплата премий только за эти достижения будет способствовать мотивации работников.
Некоторые компании оговаривают, что обязательным условием выплаты премии (переменной части ЗП) за индивидуальные результаты работы является достижение корпоративных показателей. Такая система работает эффективно, если компания достигает установленного значения прибыли. В противном случае премию сотрудники не получают, и, соответственно, их мотивация снижается. Получается замкнутый круг: люди работают неэффективно, потому что не мотивированы, а раз они трудятся не в полную силу, то общекорпоративных целей достичь невозможно.
Решение этой проблемы – в сбалансированности и независимости выплат за достижение индивидуальных и корпоративных целей для сотрудников.
Иная ситуация складывается с топ-менеджерами. Поскольку они напрямую влияют на достижение корпоративных целей, именно им стоит выплачивать или не выплачивать деньги в зависимости от результатов работы компании. Во всяком случае, от них должна зависеть бóльшая часть их премии.
Рекомендую при разработке системы вознаграждения учесть влияние разных групп сотрудников на показатели бизнеса. Например, чем ближе по иерархии должность какого-то сотрудника к позиции генерального директора и чем больше он влияет на конечный результат, тем значительнее должен быть процент коллективной составляющей (поскольку вклад этого сотрудника в результаты деятельности компании высок).
Руководителям стоит обратить внимание и на такой факт: если в трудный для компании период отказаться от выплаты бонусов и премий, то сотрудники перестают быть вовлеченными и мотивированными, а ведь именно в данный момент все эти качества крайне необходимы. В то же время, если мы платим людям премии вне зависимости от корпоративных результатов, компания подвергается определенному риску.
Во всех случаях нужно продумать и установить необходимый баланс между выполнением краткосрочных и долгосрочных целей компании, между корпоративной и индивидуальной результативностью, а также между финансовыми, операционными, клиентскими показателями и человеческим капиталом.
Российские компании также осознали необходимость взаимосвязи оплаты труда не только с целями и выполнением KPI, но и с профессиональным ростом своих сотрудников, соблюдением ими ценностей фирмы и следованием стандартам корпоративной культуры. Важными и значимыми становятся средства достижения результатов. Например, оценивают не только индивидуальную, но и командную работу, клиентоориентированность и т. д.
Компании стали внедрять годовую оценку сотрудников с учетом следующих основных критериев: профессиональных компетенций и личностных качеств, выполнения корпоративных стандартов и других стратегических показателей, которые могут повлиять на результаты бизнеса в будущем.
Чтобы стимулировать сотрудников повышать свою результативность, развивать личностные качества и расти профессионально, компании внедряют систему грейдов и категории (квалификационные уровни – 3–5 и более в каждом грейде).
При выполнении всех трех критериев сотруднику по результатам оценки присваивают более высокий квалификационный уровень и бóльший размер постоянной части оплаты (оклад), чем раньше.
Некоторые российские компании при внедрении системы грейдов лишь устранили имеющуюся несправедливость, ограничившись упорядочением структуры постоянной части ЗП и приведя ее в соответствие со среднерыночным размером заработной платы.
Однако более эффективно для бизнеса связать получение того или иного уровня постоянной части ЗП в грейде с результативностью и соответствием фактического уровня компетенций требуемым, а переменную часть – с достижением целей и KPI.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
