Если управление традиционным способом (по компонентам и с позиций «мира затрат») напоминает попытку управлять стаей диких котов, то компании, перешедшие на системный подход, достигают такого уровня внутренней дисциплины и внешней гибкости, что они начинают играть на рынке так, как если бы их конкурентами были слепые котята.
У. ДетмерКогда в компании появляются первые, но такие явные сигналы снижения эффективности бизнеса, как падение темпов прироста прибыли и объемов продаж, рост дебиторской задолженности и текучесть кадров, руководство начинает срочно проводить изменения.
Стандартные решения: модификация оргструктуры, реинжиниринг, совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
Казалось бы, стоит только придумать новую систему вознаграждения – и все сотрудники будут мотивированны на работу, заинтересованы в достижении результата, повысится эффективность их деятельности, а значит, и всего бизнеса.
Но с точки зрения системного подхода явные сигналы – это лишь следствие каких-то корневых причин, и если их не найти, то проведенные традиционные изменения вряд ли будут успешными, хотя, возможно, они и дадут краткосрочный положительный эффект.
Проблема всегда глубже, чем ее очевидное следствие.
Кроме того, с точки зрения системного подхода, используемого Голдраттом в созданной им теории ограничений, «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой» {7}.
Иными словами, Голдратт говорит о том, что оптимизация составляющих частей системы по отдельности в конечном счете приведет к потерям в системе в целом.
Задумайтесь! Мы тратим финансовые средства и время, чтобы внедрить новую систему вознаграждения, но почему-то не получаем ощутимого прироста результативности и зачастую делаем выводы, что, по-видимому, сотрудники (консультанты), разрабатывающие новую систему, не очень-то компетентны, или находим какую-либо другую причину этой неудачи.
«Долг любого компонента состоит в том, чтобы наилучшим образом способствовать достижению системной цели», – считает Голдратт, т. е., если применить это утверждение к системе мотивации и вознаграждения, получается, что ее изменение (совершенствование) без учета других составляющих компонентов, влияющих на доходность бизнеса, вряд ли значительно повысит его эффективность и конкурентоспособность.
Следовательно, задача генерального директора и топ-менеджмента заключается в координации и синхронизации усилий каждого компонента системы для получения наилучшего общесистемного результата {7}.
Иначе говоря, если вы хотите, чтобы процесс непрерывных улучшений был эффективным, необходимо прежде всего, с учетом влияния на систему в целом, выявить:
1. Что изменять? (Умение выявлять проблемы и корневые причины проблем – основная и необходимая обязанность менеджера.)
2. На что изменять?
3. Как осуществить процесс изменений?
Почему так важно понимать, что именно нужно менять?
Если руководители не уверены в причинах, которые привели к создавшейся ситуации, значит, они не убеждены и в правильности принимаемых решений.
Например, сначала топ-менеджеры загораются идеей реинжиниринга, затем проект перестает их устраивать (много «бумаготворчества», «углубления в детали», «нет ожидаемого результата»), и они начинают срочно внедрять принципы бережливого производства, а в сфере управления, например, решают создать департамент стратегического развития. Потом меняют свое решение, понимая, что эти полномочия лучше оставить за собой, а неплохо бы внедрить контроллинг, и на предприятии срочно создается соответствующий отдел, и т. д.
В результате у линейных руководителей и сотрудников создается впечатление, будто их топ-менеджеры сами не могут решить, что делать дальше и куда идти. Они мечутся то в одну, то в другую сторону, а затем опять возвращаются к тому, с чего начали. Если вы – руководитель, то, бросаясь из крайности в крайность, вряд ли можете ждать уважения со стороны топ-менеджеров и подчиненных, и не удивляйтесь, если они потом уйдут из компании…
При частых изменениях на предприятии каждое ваше новое предложение по какой-либо реорганизации (в особенности если это касается смены приоритетов) усиливает представление о том, что у вас нет уверенности в том, в каком направлении должна двигаться и развиваться компания.
А что происходит в ней самой? Подчиненные начинают предполагать, что ваши действия становятся все более непредсказуемыми и что у вас как у руководителя нет ни ясного представления о путях выхода из создавшейся ситуации, ни четко определенного плана.
В этой ситуации вам очень важно определиться с целями и стратегией развития компании (хорошо бы вместе с управленческой командой провести сессию стратегического планирования), а также выявить корневые причины проблем, которые мешают достижению краткосрочных результатов и, скорее всего, в будущем повлияют на выполнение долгосрочных целей. Далее, уже в зависимости от этих причин и поставленных целей, следует определиться с инструментами, необходимыми для устранения первых и достижения последних.
