Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
Глава 9
Синергия функций
Как мы уже отмечали в предыдущей главе, каждый орган отвечает за выработку определенного количества специфичных энзимов, необходимых для преобразования пищи в энергию. Организации также являются сложными организмами, которые не способны существовать без определенных функций, таких как производство, операционная деятельность, продажи, маркетинг, финансы, IT и так далее. Каждое подразделение отвечает за выработку особых «химических веществ» и формирование организационного продукта в ходе процесса производства, что и позволяет организации жить и развиваться вместе с рынком. Каждое подразделение поддерживает этот процесс своими энзимами и по-своему участвует в формировании продукта организации.
Менеджеры любят обсуждать вопрос добавленной стоимости продуктов, производимых их организациями, и само это понятие является для них, в своем роде, священным. При этом нам часто приходится слышать жалобы в адрес неуправляемых айтишников, разговаривающих на странном языке; или саркастичные тирады по поводу неэффективности маркетингового отдела, вечно витающего в облаках и ничего не производящего. К сожалению, рассуждая о важности и сложности повышения ценности продукта, менеджеры зачастую имеют весьма туманные представления о границах, целях и обязанностях различных функциональных звеньев, видя в них подобие неорганизованной группы случайных и неэффективных людей.
Если человек лишается конечности, то тело человека становится неустойчивым. Как следствие, человеку приходится очень много тренироваться, чтобы восстановить умение держать равновесие. Такое же явление мы можем видеть и в организациях. Несоответствующее функционирование одного организационного подразделения грозит вывести из равновесия всю организацию. Способность организации сохранять равновесие и стабильность всецело зависит от беспроблемной и естественной поддержки всех функций, и все они должны работать на обогащение организации ресурсами и наиболее эффективное их использование.
Каждая организационная функция несет прямую ответственность, в том числе и за укрепление внешних и внутренних связей, открывая пути для беспрепятственного потока ресурсов и информации и не допуская блокировки важных «продуктопроводов», которые гарантируют достаточный внутренний поток ресурсов внутри организации. Так, например, сигналы нейронов, поступающие от внешних отношений, должны обрабатываться в соответствии с общей целью организации, а не в соответствии с представлениями и ожиданиями менеджеров какого-то одного подразделения. Всем менеджерам прекрасно известны случаи, когда поставщик отказывается иметь дело с клиентами из-за регулярных задержек оплаты и странных оправданий подобного отношения к себе. Мы часто сталкиваемся со случаями, когда клиенты разрывают контракт по причине многочисленных задержек поставок или их низкого качества, оборачивающегося лишними затратами для них. Не редки случаи, когда пациент дорогой клиники уходит к другому врачу из-за недопустимого поведения регистратора.
Будучи организацией, мы все хотим иметь тот же уровень качества обслуживания, какой получают наши поставщики и клиенты – эффективные бизнес-операции, без нервотрепки и не слишком расходящиеся с нашими ожиданиями. Мне довелось обсуждать интересную ситуацию и с производителем, и с его крупным клиентом. Производитель престижных автомобилей столкнулся с весьма медленным ростом продаж на одном из развивающихся рынков в сравнении со своими конкурентами. Причина этой серьезной проблемы оказалась простой. Очень дорогие и продвинутые автомашины, предназначенные для клиентов достаточно зрелого возраста, которые ясно понимают, что они хотят, продавали совсем молодые сотрудники, по сути, вчерашние студенты, без особого опыта продаж. Директор компании, оказавшийся их корпоративным клиентом, заметил по этому поводу:
«Мы не могли найти общий язык с молодняком, не старавшимся развивать отношения с более зрелыми покупателями дорогих автомобилей, но лишь рассуждавшим о новомодных, но необязательных электронных наворотах».
Представьте себе колоссальные усилия производителя, вложенные в производство, научную работу, рекламу, логистику и другие процессы, обесценивавшиеся деятельностью подразделения, которое призвано было их обогащать. Непоследовательность функциональных процессов, не добавляющих ценности организации, можно наблюдать во многих отраслях. Например, при обсуждении значения качества операционной деятельности и обслуживания в банковской сфере вице-президент крупного банка сказал:
«Я работаю в банке, в котором имею крупную долю как один из основателей. Однако, зная, что у банка R намного выше уровень обслуживания и качество операций, я держу большую часть своих личных сбережений там, а не в своем собственном банке».
Все функциональные процессы взаимосвязаны и взаимозависимы не только в плане достижения организационных целей, но и в поддержании отношений со всеми внешними стейкхолдерами. Если в этом они эффективны, то позволяют организациям получить самый выгодный доступ к ресурсам, тем самым сокращая транзакционные издержки, формируя прочную клиентскую базу, гарантируя позитивное узнавание и благоприятные виды на будущее. Помимо добавления стоимости и формирования продукта организации, каждая функция также представляет портрет организации. Решение о том, вести с компанией дела или нет, диктуются впечатлением, оставленным первым функциональным процессом, с которым столкнулся человек, будь то отдельная операция или рекламная кампания. Познакомившись всего лишь с одной функцией, люди сразу же выносят суждение о профессиональном уровне всей организации.
Операционная деятельность
Операционная деятельность основывается на знании и отточенных навыках, которые не являются статичными или неизменными, но требуют ежедневного улучшения. Такие навыки приобретаются и формируются исключительно в ходе продуктивных отношений и только при взаимной поддержке партнеров. Операционная функция – это не столько деятельность как таковая в рамках отдельно взятой организации, сколько способность управлять и манипулировать ресурсами в сотрудничестве со всеми стейкхолдерами. Подлинную операционную результативность можно увидеть лишь в совместной деятельности с другими организациями. Иными словами, это умение профессионально выполнять работу для других. Соблюдение сроков поставки, должного уровня сервиса или корректности документации – все это делается для других и, соответственно, может быть достигнуто только в атмосфере продуктивных отношений.
Анализируя успех авиакомпании Southwest Airlines (США) на протяжении последних 20 лет, Gittell (2009) обнаружил, что Southwest Airlines «оказалась в центре внимания всей страны в 1994 году только благодаря эффективным операциям. С тех пор компания является образцом в предоставлении безотказного сервиса, в стабильной прибыли благодаря развитым операционным качествам, несмотря на сложную операционную среду и высокую конкуренцию. Успех компании объясняется ее огромным вниманием к операциям, клиентам и сотрудникам, работающим с клиентами». Топ-менеджеры подтвердили автору во время интервью, что вложения в отношения – и не только в самих сотрудников, напрямую работающих с клиентами, но и в их союзы с супервайзерами – возможно, еще более важны для успеха Southwest, чем прославивший ее фокус на эффективные операционные процессы.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
